Stratégie et Richesses Humaines

Lors de mes pratiques de DRH puis de consultant RH j’ai toujours été stupéfait de constater la méconnaissance assez générale de la part des professionnels RH (sauf chez certains qui sont justement spécialisés dans les grandes structures dans ce type de poste : responsables du contrôle de gestion sociale ou responsables paie et administration du personnel et des données sociales…) concernant la gestion de la masse salariale et des calculs de variation et de prévision celle-ci.

Pourtant cette maîtrise technique est primordiale pour comprendre les mécanismes qui président à des variations parfois « mécaniques » et surtout apparemment imprévisibles, et surtout pour anticiper et argumenter sa politique RH pour les années à venir et budgétiser et « financer » ses mesures de politique RH à travers la politique salariale et des rémunérations.

Fraîchement trentenaire, j’accédai à mon premier poste de DRH (« fierté» de mes parents alors) dans une structure industrielle de 500 personnes, appartenant à un Groupe plus vaste de plusieurs dizaines de filiales industrielles et commerciales, spécialisées dans la fabrication et/ou la distribution de produits de gros électroménagers de grandes séries.

Chaque année, entre mi-octobre et début novembre, j’avais pour mission d’établir un tableau d’analyse des évolutions de la masse salariale entre les années N-1 et N (jargon habituel en entreprise s’il en est), et surtout, d’établir un tableau prévisionnel d’évolutions de masse salariales entre les années N et N+1, et ce, au vu des projets de mesures à prendre par la Direction de filiale et/ou à négocier avec les partenaires sociaux dans le cadre des futures NAO (les fameuses Négociations Annuelles Obligatoires) lors du mois de janvier à suivre.

Cette action s’inscrivait dans le cadre d’une double sujétion :

• suivre la contrainte, d’abord, d’éclairer ma Direction de filiale sur ses marges de manœuvre pour pouvoir établir sa politique RH et donc les budgets et moyens à allouer à celle-ci (l’argent -et la masse salariale qui en découle- en est souvent le « nerf de la guerre » comme pour toute «politique» digne de ce nom… !)
• satisfaire à l’exigence de la DRH Groupe, Michèle C. qui entendait obtenir de chacun de ses « correspondants RH de filiales » (sic) un tableau synthétique des mesures d’évolution de masse salariale à agréger ensuite au niveau « corporate » (Groupe), et, ainsi globaliser la politique RH et salariale du Groupe avant la fin de l’année finissante, et pour l’année à venir.

Je me souviens de cette première année où j’ai dû me prêter à ce pensum, et je garde en mémoire, comme une intaille, les souffrances intellectuelles et les soirées (nuits…), de labeur, qui en ont résulté, pour :

• 1 – comprendre déjà les différents écarts et effets de masse salariale (pas vraiment appris en formation de Master 2 (ou alors j’avais dû zapper ce cours !))
• 2 – réaliser les calculs, avec l’aide des données fournies par le Directeur Financier de l’entreprise (mais celles-ci, établies selon des normes et formats différents de la logique RH, nécessitaient d’être « retraitées » le plus souvent), puis seul (avec mes tableaux « à moi » et dans la mesure du possible conformes aux canons imposés par le service des « Relations du Travail et Données Sociales » de la DRH Groupe), construire ensuite, tester enfin, par différentes hypothèses, tous ces tableaux d’analyse, de manière juste et à temps.

Pour ce faire, il convenait alors de :

• Comprendre la différence entre « évolution en niveau » (outil de communication très porteur et habituel auprès des représentants syndicaux, et très utile, pour eux-mêmes, auprès des salariés, pour justifier de l’effort réalisé et des avancées obtenues, parfois de haute lutte, par la négociation sociale et salariale), et « évolution en masse », dont le service de Contrôle de Gestion et la DAF sont si friands pour asseoir leurs prévisions budgétaires et éviter les dérapages de masse salariale (si funestes pour eux).
• Manipuler la technique de calculs indiciels si pratiques pour mesurer l’impact des différents effets sur la masse salariale, à des moments successifs et sur des sous populations de l’entreprise, distincts.
• Appréhender l’effet de Noria, effet à l’appellation qui fleure bon l’exotisme, et par ailleurs si magique pour- si tel est le cas au gré des remplacements d’anciens (aux « gros salaires ») par des petits nouveaux (moins chers) poste pour poste- générer des rallonges de budget de financement des mesures d’augmentations individuelles ou générales le moment venu.
• Saisir le concept d’effet de structure, pas si évident à conceptualiser a priori, et sensible aux mobilités internes et aux changements de « catégories » des salariés concernés par la promotion interne.
• Mesurer l’effet d’effectif, le « Graal du comptable » de l’entreprise et de la Direction, car impactant in fine de façon notable la performance constatée du compte d’exploitation quand la proportion de la masse salariale sur le chiffre d’affaires total de l’entreprise pèse lourdement comme dans la plupart des entreprises à fort volume de main d’œuvre, comme c’était le cas ici
• Le pernicieux effet de report qui peut obérer, s’il n’est pas contenu, les marges de manœuvre d’augmentations salariales au mérite ou générales sur l’année suivante, et dont la mesure permet de refroidir les ardeurs de plus d’un DRH zélé.
• Le GVT (acronyme abstrus pour un béotien comme moi alors, se référant aux effets liés aux Glissement-Vieillesse-Technicité) qui, lui, rend compte des « glissements et autres dérapages » -si possible plutôt moins que plus incontrôlés, car souvent conventionnels- de la masse salariale, et qui donne le « talon » des mesures salariales sur lesquelles asseoir ensuite les autres mesures pour l’an prochain…

Mais, à l’usage, j’ai compris que cet exercice, pénible parfois, est en fait très utile pour le DRH que j’étais, puis lors de la poursuite de mon parcours, pour :

• dominer son sujet de politique salariale et donc RH,
• mesurer et anticiper quels seront les impacts quantitatifs des politiques de recrutement, de licenciement ou de mobilité/promotion interne et de formation, elles-mêmes assises sur cette masse salariale (et vice versa d’ailleurs… !),
• se présenter ensuite en réunions de NAO avec des « billes » et les idées claires sur les marges de manœuvres qui seront celle l’entreprise (et de la Direction) pour mener « plus sereinement » les débats de négociation sociale.

Yannick Plante