Dans cette série d’articles, il me plait d’exposer ma vision téléologique de la question de la politique RH dans sa globalité, et comment «l’intention» -moteur pour atteindre l’Ultima Thulé du parfait DRH- doit, comme un engramme, marquer ceux-ci de son sceau à plusieurs niveaux (stratégie RH, politique RH, processus RH, outils RH), pour l’exercice de rédaction de sa politique RH. L’intention comme une intaille agissant sur la conception et l’actualisation des processus RH de l’entreprise. J’ai entrepris de décliner et illustrer, dans cet analogon, cette démarche essentielle pour la pertinence d’une politique RH consistant à se fonder sur une téléologie rigoureuse pour donner le sens attendu à celle-ci.
Il s’agit ainsi d’affirmer, de confirmer (ou persuader ceux qui en douteraient encore) que le DRH est un donneur de sens, le gardien, oblatif, d’une orthodoxie des plans d’action conformes à une visée une intention finale de la Direction en matière RH : il repense, mesure ou rappelle à tous moments la conformité des pratiques RH et managériales ou « dénonce » les écarts par rapport à l’intention ultime de l’entreprise (Ultima Thulé).
Après l’épisode #1 « Approche téléologique pour une politique RH efficiente » dont voici le lien:
voici l’épisode : #2
#2 Téléologie des processus RH :
Plusieurs processus RH seront revisités à l’aune de cette téléologie de la politique RH
Mais d’abord voyons comment construire ses processus RH avec une visée (ou un point de vue) téléologique:
Rappelons comme exorde, qu’un processus est « …un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie… » (définition au sens de la démarche qualité) . Les processus d’un organisme sont planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Les processus peuvent être de nature différente. Dans une approche « processus » ils sont généralement classés en processus opérationnels (de réalisation / production), processus de pilotage ou de direction (de management / décisionnels), processus supports (de soutien opérationnel / support de production / ressources (dont les processus RH)).
Ainsi à l’instar de nombreux processus pouvant être formalisés dans l’entreprise pour décrire et « sécuriser » les bonnes pratiques et « opérations », le service RH sélectionnera ceux qui concerne la fonction de « gestion des ressources humaines »
On pourra ainsi formaliser le processus RH suivants : Recrutement, Intégration des nouveaux, Formation, Paie, Déclarations sociales obligatoires, Elections professionnelles, Analyse d’accidents du travail… ETC
Les caractéristiques génériques d’un « bon » processus, consistent en la détermination précise :
– Des acteurs impliqués à chaque étape
– La succession des actions ou choix/décisions
– Le pilote responsable du processus
– Les ressources et contraint qui influent sur ledit processus
– Les données d’entrée
– Les données de sortie (livrables attendus par le client)
– Les indicateurs de suivi et mesure d’efficacité du processus
– Etc…
L’astuce, la bonne pratique consiste à faire en sorte que le processus soit décrit, formalisé, construit, avec cette idée de dessein : le processus “sert à” réaliser une action pour produire un résultat attendu par le concepteur , et, partant, par la structure l’organisation qui l’a commandé et l’appliquera.
Il convient donc en premier lieu de se focaliser sur le but du processus, et pour cela raisonner en terme de relation “fournisseur/client”: qui est le client (qui sont les clients) du processus ? Quels livrables sont attendus par ce(s) client(s) ?
Par exemple, j’établis un processus RH de recrutement , car je souhaite « produire » des recrutements « réussis » c’est-à-dire qui fournissent aux services concernés (aux managers qui en ont exprimé la demande et le besoin) les ressources humaines porteuses des compétences utiles, du bagage, des valeurs, de la motivation, du potentiel…(sur la base de différents référentiels identifiés et quantifiés et mesurés) pour réussir les missions et obtenir les résultats attendus dans leur emploi et faire gagner l’équipe. .
Ainsi le rédacteur du processus RH/Recrutement se doit-il d’être obnubilé par ce résultat ultime (ultima thulé) qu’est “l’intention” du processus: “fournir des candidats à l’embauche à un service cible (client interne du RH) sur un poste donné conformes aux attentes du manager/client. En ayant en tête cette lecture permanente de l’intention du processus recrutement, le rédacteur sera guidé de manière pertinente tout au long de la formalisation des différentes étapes, les jalons, les points de décisions, la mobilisation des outils et des différents acteurs du processus, car il aura la “vision” de ce qui est “bon” in fine pour l’entreprise/le manager/le candidat (aussi). Le corollaire précieux au passage est que l’énonciation des indicateurs de performance de tel ou tel processus RH sera guidée par la recherche d’une mesure de pertinence et d’efficacité/efficience du processus dans son ensemble et de chaque phase de celui-ci . Autrement dit l’indicateur sera identifié, pensé, construit, énoncé, ab initio en fonction du but recherché par l’ordonnancement des différentes actions du processus.
On perçoit ici clairement l’intention du concepteur du processus par transparence dans l’énoncé de celui-ci. On peut (on doit) d’ailleurs dans l’intitulé du processus RH d’emblée mentionner cette intention, au-delà de la simple nomination descriptive dudit processus. Ainsi plutôt que de nommer la procédure ayant trait au processus relatif au recrutement : ”procédure de recrutement” on pourra bien plutôt l’identifier comme “ Réussir (garantir) l’acquisition (externe ?) des ressources humaines pour pérenniser les métiers clés d’aujourd’hui et préparer la structure aux nouveaux métiers stratégiques de demain”….
Stratégie et Richesses Humaines 