Stratégie et Richesses Humaines

Sous titre 1 : « Quand la rémunération vient au secours des leviers plus « nobles » de motivation … ! »

Sous-titre 2 : Ou « Comment modifier les comportements attendus en entreprise par un facteur extrinsèque de motivation ? »

 Nous avons appris au cours de nos chères études académiques qu’il existe deux types de motivation chez un individu (donc un salarié, un cadre…), par-delà l’incontournable concept d’équilibre « contribution/rétribution »:

–       Les éléments de motivation « intrinsèque » : le contenu du travail, la qualité des relations interpersonnelles et avec son manager, les perspectives d’évolution interne, les RTT, la mutuelle, l’arbre de Noël etc…

–       Les éléments de motivation « extrinsèque » : la rémunération, la salaire de base, les primes,, les bonus, etc…

Herzberg nous a soufflé que les éléments intrinsèques « de motivation, de développement » sont plus puissants, durables, et intenses en effet, a contrario les éléments extrinsèques,  sont davantage labiles et aux effets périssables rapidement, et, in fine, plutôt sources de dé-motivation..

Mais tout DRH, dirigeant, manager, qui se respecte, se doit d’exploiter toutes les facettes et arsenaux à sa disposition pour parvenir à ses fins de politique RH, dans le respect éthique bien sûr et l’intérêt bien compris des acteurs (Direction, salariés, etc…).

Ainsi, quand on peine à modifier un comportement dans l’entreprise et notamment celui des managers, on peut compter sur la rationalité des arguments avancés pour susciter l’adhésion, on peut donner du sens au travail à accomplir, mais si cela ne suffit pas, ou risque de devoir prendre trop de temps à faire bouger les lignes, face à une urgence, pourquoi ne pas utiliser aussi une arme de « construction massive » : la carotte !

Voici une expérience personnelle édifiante en guise d’illustration :

DRH d’un groupe de sociétés de distribution professionnelle (200 points de ventes en France) dans les années 90, je concoctais avec mon DG de l’époque une stratégie pour mettre sur pied un « plan de relève ».

Rappel de cours : Pour ceux qui ne seraient pas de quoi il s’agit, ou pour qui le souvenir de ce concept serait pris d’oblitération, je peux vous dire en substance qu’un plan de relève consiste à identifier, ou intégrer des jeunes talents au sein des structures concernées, les faire grandir (parcours initiatique, formation de haut vol, expériences nutritives professionnellement) pour qu’à terme une proportion significative parmi ces salariés à potentiel, parvienne à un stade de performance, de compétence, d’expérience, mais aussi maturité personnelle, leur permettant d’occuper avec succès les postes à responsabilités qui ne manqueront pas de se libérer au gré du turn over naturel ou provoqué au sein de l’organisation et ainsi « inonder » de leur talent la structure pour le plus grand bénéfice de cette dernière. Le management des talents (ce pourrait être le sujet d’un autre article) représente cette caractéristique très intéressante en ce qu’elle provoque un «double effet kiss cool» (pub !) : elle mobilise et fidélise les meilleurs éléments par des promesses (tenues, sinon tout s’écroule !) de promotion interne et, en même temps, sécurise la compétence collective et donc la performance globale de l’organisation concernée par l’acquisition, le développement et l’épanouissement de talents (opération d’une économie globale beaucoup plus avantageuse financièrement pour l’organisation concernée que le fait de recruter à grands frais des « divas » de l’extérieur, qui n’ont pas forcément vocation à réussir et à se fondre dans la culture d’entreprise)…Une organisation performante en management des talents est donc une structure qui sait combiner et faire « mousser » ensemble deux ingrédients, deux principes actifs détonants :

–        le talent intrinsèque des individus (nous sommes tous talentueux pour quelque chose, la question est : à quoi ?), une matière brute, un noyau lové dans sa drupe, un diamant non encore taillé.

–       Un contexte professionnel (poste, service, unité, filiale, groupe…), une politique managériale et RH qui accueille, encourage, valorise, fait se confronter ce talent potentiel à des situations où la personne va pouvoir se révéler dans l’exercice professionnel, un révélateur de talents en somme.

Le management des talents est donc une rencontre entre un potentiel humain qui est larvé et ne demande qu’à s’exprimer et un contexte qui va le faire se révéler, s’épanouir. Ce n’est pas naturel : certaines organisations n’ont aucune conscience de cette richesse (humaine) interne ou ne savent pas comment l’exploiter, d’autre en revanche mettent en place des processus très fins pour que « la mayonnaise prenne » : Marque Employeur pour attirer les meilleurs et les talents, Parcours Internes de Progression, Universités et Ecoles d’excellence, Académies, Mentoring, Coaching, Plans de Relève, Cocooning pour soigner, entretenir, protéger et fidéliser. Les parcours sont construits pour les individus (management des talents) plutôt que de faire « rentrer » des personnes dans les cases prédéfinies et figées de l’organisation (gestion taylorienne).

Nous sommes donc décidés mon DG et moi à mettre en place notre plan de relève, ainsi nous nous mettons à réfléchir au meilleur moyen pour y parvenir. Il appert alors comme une évidence que la cheville ouvrière du dispositif est l’échelon « Direction Régionale » (le groupe compte 5000 personnes réparties en 5 grandes régions françaises avec chacune à leur tête un Directeur Régional, un « DR » (eh oui, à l’époque les vendeurs de bois et matériaux de construction considéraient encore que c’était « un métier d’homme » et donc on manageait des hommes avec des …hommes ! CQFD !). Ces Directeurs Régionaux, véritables « patrons » de leur région, dépositaires d’une délégation de pouvoir importante et donc (seuls) maîtres à bord (après Dieu, comme le Pacha d’un bâtiment de la Marine Royale en tan lontan), seraient ceux par qui devrait passer le dispositif de détection et « transformation » des jeunes talents en managers, puis dirigeants utiles pour le Groupe (constituer un vivier de talents issus de chaque région à destination et au profit du Groupe (donc pour d’autres régions en demande de managers ou dirigeants performants : logique !).

Je me souviendrai toute ma vie de cette réunion de Comité de Direction, un matin frais de février, où, flamberge au vent, j’annonçais avec mon DG, dans une petite mélodie bien préparée et livrée en contrepoint, le projet de « plan de relève » à nos DR, en leur soumettant la consigne fatidique suivante :

« Merci, pour la prochaine réunion mensuelle de CODIR, de revenir vers nous avec la liste de vos jeunes talents, et personnel à potentiel de votre région. »

(NB: en prenant soin alors par quelque glose additionnelle de définir et exposer par le menu bien sûr les critères d’identification de tels oiseaux rares ).

Un mois passe :

Nous voici réunis pour le prochain CODIR mensuel, et : stupeur : la plupart des DR, avec un aplomb que je ne sus que plus tard, avec la malice d’un vieux briscard de DRH, moi-même parfois adopter, nous égrenèrent leur liste étique (oui, oui; sans « h » ici, tellement chacune de celles-ci était compendieuse) de salariés à potentiel de leur région, avec souvent agrémentées d’un commentaire, surréaliste, en forme d’euphémisme coupable: « Ben non, on n’en a pas tant que ça en fait…. ! ». Mince : ce n’est pas gagné ! 

A l’issue de cet aréopage, nous nous concertons, mon DG et moi, sur l’analyse du phénomène et en tirons deux hypothèses:

1-    « Les DR n’ont effectivement pas de (jeunes) talents, à potentiel ,dans leurs effectifs, c’est triste, c’est grave même, mais c’est comme cela, à nous de les motiver pour qu’ils s’y mettent.. ! »

2-    « Les DR ont des (jeunes) talents sans doute déjà identifiés, mais ne les « montrent » pas, de peur de se les faire « dérober ». Quel intérêt auraient-il à les faire connaître aux autres (au DRH de surcroît !) pour qu’on les en dépossède au profit d’une autre région (concurrente en somme) ?.

Et là ce fut le déclic : j’ai compris ici que :

–       Les DR, s’avéraient être des espèces de « Barons » en leur région, les Maîtres de Seigneuries, en limite de dissidence, qui comptaient gérer « leurs » ressources (ici humaines) à leur guise, et n’avaient aucune envie (ni intérêt) à jouer ce jeu collectif.

–       Les DR disposaient d’un système de rémunération dirimant à ce sujet : un fixe assez « confortable » souvent, mais aussi -et surtout- une « très grosse » prime annuelle sur objectif de Résultat Net de la région qu’ils dirigent. Tant et si bien que le montant de cette prime, assise sur un résultat économique lié à la qualité de leurs ressources humaines notamment, pourrait être mis en péril si celles-ci (les ressources humaines) étaient menacées par des « ponctions inamicales»…. De fait ils se « gardaient sous le coude » leurs (jeunes) talents, pourtant fort bien identifiés (par eux) et feignant une disette à ce sujet… !

J’ai compris alors qu’une politique RH de management des talents repose sur la qualité du management intermédiaire, mais aussi et surtout, sur sa conviction que le bien collectif prime sur l’intérêt partisan et que, si la Direction des Ressources Humaines est gardienne de la politique RH (du management des talents ici), en revanche, ce sont les managers, la ligne hiérarchique en somme, qui lui donne corps et est garante de son effectivité et efficacité .

De deux choses l’une :

–       Ou bien on change les DR pour mettre à leur place des patrons affidés à cette politique de plan de relève (mais ils sont performants dans leur exploitation opérationnelle, n’allons pas nous tirer une balle dans le pied !)

–       Ou bien on tente de les convaincre (difficile car ces « barons » sont installés depuis des lustres et la résistance au changement s’avère être une seconde nature chez eux souvent)

–       Ou bien on tente d’être plus fin.

Finalement nous optons pour une action sur un levier très fort de motivation des DR (vous l’aurez compris) : c’est la ((très)grosse) prime annuelle…

L’année suivante:

le DG modifie contractuellement le mode de calcul de cette (très grosse) prime annuelle sur objectif : au lieu que celle-ci soit assise uniquement (à 100% ) sur l’atteinte d’un objectif de RN (résultat net en pourcentage et en valeur), désormais cette prime sera assise pour 50 % sur l’atteinte de l’objectif de RN, mais également, pour les 50% restant, sur la « réalisation d’un objectif de « production » pour le Groupe de salariés à potentiel et talentueux qui auront été mutés et promus sur une autre région pour pouvoir aux postes de managers disponibles au cours de l’année ». En gros: « je fabrique des talents et les mets à disposition des autres, plus j’en produis, meilleur DR je suis, et plus ma prime est importante… ! ».

L’année d’après:

Nouvelle réunion de CODIR : que s’est-il passé ? Je vous le donne en mille : les DR ont identifié, fabriqué, proposé trois fois plus de (jeunes) talents que lors du premier « concile ». « Une vraie foire aux bestiaux » (sic) m’a confié en aparté le DAF du moment, qui regardait, détaché et amusé, cette palinodie collective des DR.

Conclusion :

On peut demander aux autres de changer, on peut aussi les y forcer, les y contraindre (méthode du bâton), on de même les y inciter (technique de la carotte), avec les armes dont on dispose, sans manipulation, avec intégrité et éthique, et même si la politique RH est vertueuse, tous n’y adhèrent pas spontanément, et si le temps presse, on peut aussi vouloir user d’expédients : le levier de la rémunération fut une mesure d’état d’urgence, temporaire mais très efficace, je m’en suis toujours souvenu.