Stratégie et Richesses Humaines

« Qu’est-ce qui me garantit que mon projet de création d’entreprise ne va pas capoter d’ici quelques semaines, quelques mois, ou au mieux un an ? ». 

Cette angariade sourde qui m’étreignait chaque soir, en m’endormant, la première année de création de mon entreprise en 2001, doit certainement faire écho auprès de moultes néo-créateurs d’entreprise.

« Encore là, vivant, pour en parler »

Plusieurs études mettent en évidence quels sont les déterminants de pérennité d’une entreprise après 3, 5, 10 ans… : le capital de départ, le profil de l’entrepreneur, la connaissance de son marché, un management de la croissance réussi….

A l’occasion des 20 ans de mon entreprise, je vous soumets mon témoignage -en toute humilité (chaque situation produisant ses propres effets pas toujours modélisables)- sur ce que j’ai appris des raisons (parmi d’autres plus obscures voire ineffables) de notre «survivance» après 20 d’existence.

Un cocktail parfois amer mais toujours pimenté…

Je vous livre ci-après, “mes” 16 déterminants « me concernant » et que j’ai identifiés (liste non exhaustive, série en cours).

• Mon déterminant #1: Une envie infrangible :

Etre mû par un élan entrepreneurial permanent: un élan vital de créer, une ambition de grandir, une envie d’exister (et pas seulement pour payer son loyer à la fin du mois…). La passion pour son métier et projet d’entreprise comme le meilleur alexipharmaque contre le burn out

Mon Commentaire: Je ressens la même décharge d’adrénaline aujourd’hui chaque lundi matin que lorsque que j’ai déposé mes statuts au Greffe du Tribunal de Commerce de Fort-de-France le 2 mai 2001, et j’aime à dire que ne travaille pas : je vis de ma passion… !

• Mon déterminant #2: Une profondeur de gamme : 

Développer et miser sur une expertise pointue, distinctive, renouvelée en permanence, pour « faire la différence » d’avec la concurrence. Identifier, formaliser, promouvoir, valoriser son expertise et ses services distinctifs, éprouvés et démontrés dans son métier et sur son marché. 

Mon commentaire: C’est d’ailleurs exactement pour cette raison que, alors que j’étais encore DRH, je me méfiais tant de la visite insistante des “commerciaux en RH” qui venaient me vendre des prestations RH, ces interventions qui allaient ensuite être réalisées par un “autre”, un consultant expert celui-là. Je demandais toujours, alors, à rencontrer celui qui allait ainsi effectivement intervenir pour acheter non pas un beau discours promotionnel de commercial mais l’expertise avérée du consultant. Plus tard, en tant que consultant moi-même j’ai toujours voulu pour moi-même, puis pour mes consultants proposer un profil “complet” à nos clients, c’est-à-dire des intervenants experts dans leur domaine et capables de prospecter et vendre leur expertise eux-mêmes, comme une garantie sur le “produit” proposé. Car en matière de conseil, le client achète autant le concept, la méthodologie que le consultant qui les porte, lui-même.

• Mon déterminant #3: Un positionnement bien circonscrit : 

Clarifier très tôt et ajuster son positionnement stratégique (produits, marchés, style…), et s’y tenir, « savoir dire non » à un prospect ou un client si ce qu’il nous demande de faire n’est pas dans notre champ de compétences: «ceci : ce n’est pas pour nous, cela ne relève pas de notre expertise » (la tentation est grande, surtout au démarrage d’activité de vouloir “prendre tout ce qui se présente” en termes d’affaires…. !). Bien sûr, il convient de connaître son ADN, de ne pas le renier, mais le périmètre de son activité peut évoluer, grandir, rétrécir au gré de la situation et du projet : mais dans tous les cas, il est salutaire de bien identifier où se trouvent les limites, où se situe la “membrane externe de l’organisme vivant « ectoplasmique” (m’amusé-je souvent à dire) que constitue son entreprise. La difficulté est de parvenir à mettre en mots, en un slogan percutant, son positionnement pour le communiquer facilement 

Mon commentaire: Pour mon cas, ce sera: « toute l’expertise du conseil RH, en proximité, sur le monde francophone… » (nota bene : ainsi, aujourd’hui pour l’instant, le monde anglophone ou hispanophone : ce n’est « pas nous »)

• Mon déterminant #4: Une image limpide : 

S’assurer de la «netteté» de son image de marque : une image brouillée, entraîne des pertes d’affaires et une « aspiration » dans le vortex de la dépréciation imposée des prix par la concurrence. La netteté de l’image de marque passe par un audit permanent à ce propos auprès de ses cibles de clientèle pour « appuyer là où cela pêche ».

Mon commentaire: Il a fallu toujours batailler pour convaincre et faire reconnaître que notre cabinet -puis réseau- n’était pas un prestataire « expert en recrutement » exclusivement, même si, souvent, ce type de prestation est la première à nous “faire entrer” dans une entreprise. Mais ensuite cette « empreinte » (comme diraient les éthologues) est parfois (souvent ?) difficilement « dépassable ».

• Mon déterminant #5: Une largeur de gamme : 

Tabler sur une palette des plus larges de services pour obvier les à-coups inéluctables sur telle ou telle prestation, tel ou tel marché…(“pas tous ses œufs dans le même panier”)

Mon commentaire: Très vite j’ai voulu pénétrer d’autres territoires, par capillarité (en suivant mes clients), souhaité investir d’autres marchés ,désiré embrasser d’autres prestations, pour repousser toujours plus loin la frontière d’avec le monde inconnu et dangereux de l’impéritie, comme prémices de la déchéance. C’est ainsi que la palette de nos prestations RH comporte désormais au moins cinquante savoir-faire exclusifs aujourd’hui et seize implantations sur les cinq continents les trois grands océans….

• Mon déterminant #6: Une diversité des territoires et des marchés : 

Penser que plus on a de « tables de jeu », plus on a de chances de gagner (mais aussi de perdre… !), mais, finalement, on répartit aussi ainsi le risque ! 

Mon commentaire: voilà pourquoi s’est imposée à moi naturellement l’idée de monter un réseau international de cabinets de conseil RH à spectre d’expertise large

• Mon déterminant #7: Une duplication gagnante du modèle d’affaires : 

Identifier, formaliser son savoir-faire, et le dupliquer sur d’autres territoires, ou, répliquer le paradigme sur d’autres services (le savoir-faire peut être sur une expertise opérationnelle mais aussi dans la maîtrise d’un type d’organisation et la détention d’une compétence procédurale (management de projet, management de centre de profit..). 

Mon commentaire: voilà pourquoi le modèle de franchise s’est imposé à moi. Modèle qui d’ailleurs était déjà embryonnaire au sein de mon entreprise, mais comme Monsieur Jourdain, je manageais mon réseau ainsi sans le savoir et surtout sans l’avoir “pensé”, conceptualisé ni, surtout, sécurisé au plan juridique (ce que je fis à l’issue d’une formation fort salutaire de franchiseur suivie à cet effet à Paris en 2012)

• Mon déterminant #8: Un modèle durable, mais évolutif : 

Définir, mettre en place, et pérenniser un modèle d’affaire et s’y tenir jusqu’à ce que manifestement celui-ci ne soit adapté à la (nouvelle) situation, le cas échéant. 

Mon commentaire: Nous avons d’abord développé le modèle d’entreprise avec établissements secondaires et salariés, jusqu’à la limite du raisonnable, puis, face à une crise économique brutale en 2008, notre volonté de partager le «risque entrepreneurial» avec des partenaires externes (du fait d’implantations sur des territoires incertains, fragiles et instables parfois politiquement et/ou économiquement), s’est naturellement imposé à nous , avec comme format résolutif, la mise en place d’un nouveau paradigme: le réseau de franchise (à l’instar des « limes » romains ou des « margraves » carolingiens, il s’est agi de repousser le risque « au plus loin du centre » et de faire protéger les « frontières » (les « marches » du périmètre) par des partenaires, compétents, fidèles, sûrs, des alter ego: les franchisés.

•  Mon déterminant #9: Une réinvention permanente : 

N’avoir de cesse de créer de nouveaux concepts, trouver de nouveaux débouchés, explorer de nouveaux métiers, pour se renouveler et ainsi rester adapté face aux évolutions continues de l’environnement pour (sur)vivre (application de la théorie darwinienne, dans toute sa splendeur).

Mon commentaire: L’exemple du virage numérique pris par notre réseau et la conception et réécriture de tous nos savoir-faire et méthodes d’intervention à l’aune du numérique en est l’exemple le plus édifiant. Sans cette remise en question et effort presque insurmontable et à marche forcée lors de ces trois dernières années, tout notre savoir-faire serait devenu définitivement suranné et donc sans plus aucune valeur distinctive.

• Mon déterminant #10: Une vigilance de tous les instants : 

Rester constamment aux aguets, en veille et sensibles aux moindres “signaux faibles” émis par l’environnement: le marché, les clients, le réseau. Accepter et anticiper le fait que la fidélité en affaires peut être un leurre, et qu’il convient en permanence de faire ses preuves, jour après jour, année après année. De toutes façons le turn over des interlocuteurs dans les entreprises oblige à chaque fois à venir réexpliquer qui nous sommes, nos services, notre positionnement distinctif…

Mon commentaire: Maintes fois, j’ai endossé périodiquement mon costume de « commercial en prospection » et réalisé sans relâche la « tournée des popotes » même si tout allait bien, même si le carnet de commande était plein (pas « même si » mais « surtout si », car ce n’est pas quand l’activité montre des signes de faiblesse, qu’il faut, dans l’urgence et donc avec son cortège d’angoisse et de pression paralysante que celle-ci provoque souvent, se mettre à courtiser son réseau de contacts). 

• Mon déterminant #11: Une mémoire éternelle de ses origines : 

Ne jamais oublier qui l’on est et d’où l’on vient. Si le succès in fine est au rendez-vous, ne pas s’y « perdre », gonflé d’hubris, et se souvenir de les angoisses et doutes du début, des vicissitudes du parcours, et de toutes ces fois où, sur le fil du rasoir, on aurait pu basculer à gauche ou à droite de la ligne de crête et sombrer dans les abîmes de la défaillance d’entreprise. Conserver cette humilité salvatrice. 

Mon commentaire: J’ai toujours gardé en mémoire la « fraîcheur d’attitude » de mes débuts, l’enthousiasme du créateur d’entreprise que j’étais alors. Ainsi, est resté gravé en moi comme un engramme, l’émotion mêlée de fierté dans le regard humide de mes deux parents, ouvriers de condition l’un et l’autre, et pour qui, visiter en 2003 les bureaux, presque neufs encore alors, de “l’entreprise de leur fils”, était un “événement”, et une autre illustration du fait qu’ils avaient bien élevé leurs six enfants, y compris le petit dernier qui semblait “s’en sortir très bien maintenant….” (sic). J ’ai également toujours obvié à ne pas confondre mon identité et mon rôle, ma personne et mon entreprise : je suis qui je suis (mon identité) et j’agis, ici, en tant que chef d’entreprise (je joue mon rôle). Mon entreprise n’est pas moi, elle me dépasse et mène son existence propre et vit sa vie (même si parfois la confusion guette, d’autant plus sur de petits territoires d’action où vos interlocuteurs et clients vous connaissent « personnellement » et associent automatiquement votre nom et personne à votre entreprise. Ce phénomène s’estompe d’autant plus que les terrains de jeu (d’activité) de votre entreprise sont lointains, là où la marque et le concept de votre entreprise (relayés par vos consultants et franchisés locaux)- prévalent sur votre identité propre (c’est d’ailleurs ici un bon moyen de mesurer vraiment la valeur de ceux-ci (concept, marque, ressources de consultants), dissociés de votre nom « propre »).

• Mon déterminant #12: Une gestion de trésorerie très fine: 

Surveiller la trésorerie de l’entreprise comme “le lait sur le feu”. S’assurer en permanence que les moyens en liquidités sont conformes aux projets de développement et aux affaires à venir pour financer les charges qui vont immanquablement croître (parfois même dangereusement). Se souvenir comme d’un engramme que les “trous de trésorerie” représentent la principale difficulté financière rencontrée par les dirigeants de TPE/PME. Ne pas sous-estimer le BFR (besoin en fond de roulement), mettre en place des indicateurs “sensibles” de mesure et d’anticipation des variations de trésorerie. Eviter de confondre chiffre d’affaires et rentabilité. Se garder de négliger la gestion du poste “compte clients” et faire rentrer l’argent qui est dehors (dû et pourtant encore chez les clients) au plus vite.

Mon commentaire: Longtemps j’ai observé d’un regard amusé ces “autres”, ces chefs d’entreprise ou travailleurs indépendants réciter comme des antiennes, leurs litanies sur la difficulté de faire face à leurs « ..problèmes de trésorerie”…. Comme chez beaucoup d’autres que moi, je le sais maintenant, la conscience du caractère aigu de ce “problème” m’a été complètement étrangère. Et puis, j’ai dû faire face à trois situations-clés qui m’ont “brutalisé” puis fait réagir. D’abord, entre 2001 et 2004, la croissance du chiffre d’affaires s’accompagnait d’un niveau moyen d’encours clients (balance âgée disent les comptables!) proche en permanence de 3 à 4 mois de chiffre d’affaires (donc un tiers de mon CA dehors) Seule, la mise en place d’une procédure de relance client “énergique” permit de sortir de cette impasse létale. Puis, en 2005, je vécus la première vraie crise de croissance en signant le grand contrat de partenariat avec l’ESSEC business School, pour le déploiement des parcours de formations diplômantes sur l’outre mer : l’engagement financier d’avance de frais (locaux, consultants-formateurs, commercialisation) requis fut d’une telle ampleur, que le défaut de paiement des fournisseurs menaça très vite l’ensemble de la société. Le verdict était sans appel: nous n’avions pas les reins assez solides, la surface et capacité financières de l’entreprise (comme j’ai appris à le dire ensuite) étaient insuffisantes pour faire face à un projet d’une telle envergure. C’est cette première crise de trésorerie qui m’a d’ailleurs conduit au changement de paradigme d’affaire (accélérer le passage d’une entreprise à établissements distincts multiples avec salariés, à un réseau de franchises avec des cabinets partenaires) pour Alizés RH en 2008. En 2015 enfin, avec le grand marché avec Pöle emploi d’accompagnement de 12000 demandeurs d’emploi sur 4 ans, j’ai de nouveau eu à me confronter à une crise de volume d’activité, ou plutôt, alors, au nécessaire ajustement des moyens mis en place selon un prévisionnel d’activité ambitieux (création de 4 bureaux en location, embauche de 10 salariés en CDI), à l’activité réelle malheureusement bien moins importante que celle attendue. La conséquence de ce hiatus ne se fit pas attendre et, c’est seulement grâce à une augmentation de capital décidée en Assemblée Générale extraordinaire de crise en 2016 que la société a pu survivre à ce choc de type “double effet Kiss Cool” de trésorerie et de rentabilité.

• Mon déterminant #13: Une délégation des responsabilités au plus près du terrain et au plus bas niveau possible dans l’organisation:  

Résister à la tentation de vouloir tout contrôler, tout maîtriser, tout faire soi-même (éviter de se dire in petto: “je suis un surhomme je vais faire face à tout, moi-même…”, n’est-ce pas…?). Car en procédant ainsi, on perd le fil de son coeur de métier, on devient le gestionnaire, le technicien , le comptable, le juriste le RH de son affaire, et…on “se perd” en route. Connaître ses propres limites de compétences, se concentrer sur ses compétences préférées (ce que je sais faire le mieux, ce qui est le plus stratégique et ce à quoi je dois occuper mon temps (qui n’est pas extensible à l’infini) et qui me plaît le plus). Et externaliser et/ou déléguer tout le reste aux experts dont je m’attache les services (avocat, expert-comptable, community manager…), et à mes collaborateurs ou partenaires internes à qui je délègue sans vergogne ces activités, selon leur domaines de compétences, en tentant d’attribuer à chacun le maximum de responsabilités pour les rendre le plus autonome possible et entretenir son niveau de motivation au plus haut selon ses capacités et son potentiel.  

Mon commentaire: C’est en procédant ainsi que l’on obvie à la pathologie du burn out et de “l’explosion en plein vol”…. J’ai toujours personnellement dû lutter contre ma tendance naturelle à vouloir “faire” plutôt que “faire faire”, et le changement de modèle d’affaires pour verser dans le concept de réseau de franchise m’est apparu comme un crève-coeur, finalement salutaire , car la démarche “factitive” (donner autres à faire à ma place) permet la croissance de l’entreprise au-delà de la limite et des capacités d’un seul homme (si on veut agir au-delà bien sûr d’une simple activité de travailleur indépendant, ce qui a toujours été mon projet: monter un réseau!) 

• Mon déterminant #14: Un choix volontariste de s’attacher les services des meilleurs

Miser sur la compétence , et s’évertuer à recruter et s’entourer des meilleurs (salariés, stagiaires, partenaires…). Accepter l’idée que ses collaborateurs puissent (doivent) être plus experts que soi, même si c’est (parfois inconsciemment) difficile à imaginer et à supporter. A l’instar du chef d’orchestre qui parvient à “conduire” le premier violon, parfois une diva, et le faire jouer au diapason de l’ensemble pour tendre vers l’harmonie collective.

Mon commentaire: Il convient plus volontiers pour soi-même mais aussi et surtout pour la réussite de sa structure, d’avoir à affronter trop de potentiel voire d’hubris chez ses partenaires, que de manager l’incurie voire l’impéritie.

• Mon déterminant #15: Une accordance prioritaire sur les valeurs

La compétence et l’expertise sont les ingrédients nécessaires de performance et de réussite, mais certainement pas suffisants: la promesse de pérennité et d’identité dans le temps de l’idée d’origine de l’entreprise du créateur réside aussi dans l’identification par celui-ci des valeurs essentielles sur qui ont présidé à ce projet, et du maintien coûte que coûte de ce cap, de ce guide de comportements et de décisions futures. Ne jamais transiger sur le partage et le respect des valeurs de l’entreprise, lignes-forces de la solidité, de la permanence et de la trajectoire voulue de celle-ci.

Mon commentaire: Quelques fois, j’ai été confronté à ces choix de devoir stopper une collaboration, non pas à cause de résultats insuffisants ou de défaut de compétences chez certains de mes collaborateurs ou partenaires, mais bien du fait de la manifestation d’un hiatus sur la façon de penser le métier ou la conduite des affaires. Ces “écarts” de comportement ou de façon de penser l’activité ou même l’entreprise, apparaissent peut-être moins pénalisants sur le court terme que l’impéritie, mais sur le temps long, ceux-ci peuvent clairement mettre en péril l’identité et la cohérence de l’ensemble. Un jour un de mes franchisés, qui, au demeurant, présentait un bilan de développement de chiffre d’affaire fort séduisant, pour autant, manifestait au quotidien un manière de prospecter, de négocier ses contrats et de mener ses missions, parfaitement en rupture avec les canons de notre réseau et sur lesquels nous avions fondé notre notoriété et image. Alors que je lui indiquais ma réprobation et du projet d’une séparation possible, sauf à montrer un changement de comportement et posture, il se fendit de la saillie suivante: “Yannick, avec le chiffre d’affaires que j’apporte sur mon territoire et donc les royalties que je vous garantis, nonobstant une manière différente de celle prônée par le concept qui est le nôtre, jamais vous n’oserez vous séparer de moi, jamais vous renoncerez à cette manne…”. Que valent pour moi dix ou quinze mille euros de revenu annuel, si les façons de voir et réaliser le métier et de conduire notre concept, et ont présidé à son succès, sont bafoués, et mettant ainsi en danger la nature même de la raison d’être de l’entreprise , et, partant, de son devenir sur le long terme, assorti d’un échec plus cuisant voire létal?D’ailleurs, au gré des vicissitudes de mon expérience de “manager”, j’ai pu identifier les critères déterminants que je détectais chez mes collaborateurs en réussite du moment et, partant, les “ingrédients” que je recherchais désormais comme présents ou potentiels chez mes futurs partenaires. C’est ainsi que, au-delà de la compétence démontrée et les expertises multiples dans des domaines souvent pointues mais en même temps variés du champs RH et managérial, je me suis surpris à considérer de surcroît et bientôt prioritairement chez mes partenaires et collaborateurs, la posture, le style et les valeurs “compatibles” avec les miens propres. Aujourd’hui d’ailleurs, je retiens exclusivement (privilège de l’âge et de la maturité, ou de l’intime conviction -forgée de longue date- de ce qui est “bon pour moi et/ou mon entreprise” ?), la potion magique de qualificatifs comme autant d’ingrédients décisifs chez un consultant et/ou partenaire pour Alizés RH et pour moi : passionné, expert, agile, ambitieux, modeste, exportateur d’énergie, et…sympa….! Egos gonflés d’hubris, rabat-joie et pisse-froid s’abstenir donc! 

• Mon déterminant #16: Une gestion de l’incertitude sui generis du métier de consultant (RH ici ): 

Accepter, en tant que consultant, d’évoluer professionnellement dans un secteur d’activité où, par définition, la prévision de volume d’affaires est pratiquement impossible (comment savoir que tel ou tel décideur va vous contacter demain, après-demain, le mois prochain, (jamais?) pour vous solliciter et proposer de vous faire travailler sur une mission de conseil? Le brouillard permanent dans lequel on évolue ainsi peut être vécu par certains comme une situation insupportable. Seule, une confiance (aveugle?) en sa bonne étoile, ou, mieux, en son talent et validité de l’adéquation de son concept et savoir-faire au marché concerné, assure quelques nuits de sommeil pas trop tronquées. 

Mon commentaire: L’antidote a consisté pour moi également dans le fait d’organiser une prospection permanente, un plan de contact régulier avec mes prospects et mes clients pour entretenir le flux d’affaires et remplir en permanence le “tuyau” des missions” en cours et/ou à venir, et ce, quand tout va bien, c’est-à-dire quand je suis le plus occupé à produire les missions actuelles, sans attendre d’avoir du temps pour refaire du commercial..! Bien sûr c’est épuisant (devoir à la fois travailler en production des missions et ménager du temps pour le développement d’affaires). Mais croyez-moi c’est encore plus usant et démoralisant de rester à attendre que le téléphone sonne ou que la boîte mail frémisse de messages de demandes d’intervention. Il convient de comprendre que la position “0” en conseil (RH ici) n’existe pas. L’homéostasie, comme on dit en physiologie, n’est que très rarement rencontrée, et la recherche d’une ataraxie, chère aux épicuriens et stoïciens, vouée d’emblée à l’échec. Il convient de noter que l’entrepreneuriat révèle ce trait de caractère dominant que l’entrepreneur ou le créateur d’entreprise se doit de détenir naturellement pour espérer survivre cette épreuve de l’incertitude permanente.