« En l’absence d’Ulysse, parti pour la guerre de Troie, l’éducation de son fils Télémaque fut confiée à un de ses amis dénommé « Mentor » ».
Ce vieil homme jouera le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour le jeune Télémaque.
Pour ma part, j’ai identifié (a posteriori et après analyse souvent convient-il d’indiquer ici au passage.. !) au cours de ma « carrière » de professionnel RH au moins trois ou quatre personnes ayant joué ce rôle de mentor à mon égard.
Pour le premier ce fut davantage par affinité et phénomène de mimétisme de ma part et peu conscient de la sienne. Pour le deuxième, il semble que ce « rôle » de mentor fut conscient, assumé, et même institutionnalisé (c’était aussi sans aucun doute dans sa nature que de se positionner ainsi à l’égard des jeunes pousses RH de l’organisation). Le troisième fut un mentor de circonstance, fugace mais puissant bien qu’assurément « involontaire » en apparence en tous cas.
1 – le mentor « parangon»
Lors de mon premier poste de (jeune RRH) à la sortie de mon cursus académique initial, je fus pris sous l’aile du DRH en exercice dans la grosse usine vendéenne où j’effectuais mon stage de fin d’étude, avec comme mission et sujet d’étude, la mise en place d’une enquête de climat social. Après six mois convaincants dans ce rôle d’auditeur social externe, je gagnais mes galons de » RRH d’unité de production » en CDI, nommé par le DRH qui m’avait choisi pour cela. J’occuperais cette fonction pendant trois années bien remplies, et lors desquelles j’aurais appris tellement sur les expertises du RRH et acquis des savoir-faire déterminants pour la suite de mon parcours professionnel ! Mais l’important ici est de noter la relation particulière qui s’était instaurée ab ovo entre ce DRH expérimenté déjà à trente-cinq ans et moi. Une relation singulière, empreinte de confiance, d’empathie, de sympathie voire, et une certaine ressemblance peut-être perçue de sa part entre ce qu’il fut dix ans plus tôt et de ce que je montrais, au jour, alors. Il m’est amusant de me remémorer d’ailleurs à ce sujet l’anecdote révélatrice qui peut être relatée ici, à propos de l’entretien « d’embauche » qu’il me fut donné de passer avec « mon » DRH (ce DRH donc) à l’issue de mon stage de fin d’étude (6 mois après mon entrée dans la structure donc) au moment où celui-ci entendait envisager de me proposer un poste de RRH en unité de production disponible. L’histoire à conter ici ne consistera pas à évoquer combien j’étais alors timoré à l’idée d’embrasser une telle fonction aux contours si imposants et impressionnants à mes yeux alors (je visais en effet plutôt des postes de chargé de communication interne, recrutement ou formation en transverse pour la structure, ceux-ci me semblant davantage à ma mesure de débutant), mais bien plutôt d’évoquer comment l’affinité (l’accordance même) professionnelle naissante entre nous s’était déjà là exprimée sous un jour surprenant. Répondant au jeu convenu des questions-réponses de cet entretien de recrutement, je me voyais sommé de répondre à deux fameuses interrogations-standardisées de mon recruteur de circonstance: 1 – « quelles sont vos qualités et défauts principaux selon vous ? » et 2- « comment vous voyez-vous dans dix ans ?». J’y répondais, à la première, par une pirouette, un peu puérile peut-être, mais risquée assurément : « mon principal défaut est de penser que je n’en ai pas et ma principale qualité est de ne pas tenir pour vrai et immuable ce que je pense de moi »…(sic), et à la seconde par une bravade du genre : « à votre place… ! ». Ces effronteries d’adulescent en disaient long sur mon assurance personnelle encouragée par le sentiment d’avoir réussi mon stage et la perception surtout que j’étais avec lui « en terrain de connaissance » et surtout « de confiance », m’autorisant à me placer sur un registre de « communication au second degré », fort plaisant d’ailleurs, et de possibilité de joutes verbales de bon aloi. Je relate cette tranche de vie et d’échange verbal avec mon DRH de l’époque, car je perçus à l’issue de cet entretien (qui se soldera par l’obtention du poste considéré) que cet homme, professionnel aguerri déjà, et pourtant encore jeune, était devenu un modèle pour moi, un idéal voire, et qu’apparemment lui-même trouvait en moi un jeune potentiel à modeler, à faire se révéler et grandir, et qu’il tirait satisfaction ou répondait à un devoir à le faire. La relation « de fait » de mentorat s’est installée au moment même de cet entretien, je le compris plus tard.
2- Le mentor : « professionnel » :
Lorsque j’accédais à mon premier poste de DRH Groupe, au sein d’une grande enseigne de distribution professionnelle, et appartenant à une « galaxie » regroupant d’autres enseignes (bien plus prestigieuses alors celles-là) j’avais l’opportunité de me retrouver en réunion avec mes « pairs » DRH de ces autres structures, dans un « concile » mensuel, animé et présidé par le DRH « Groupe-Groupe ». Celui-ci ajoutait à sa présence innée et à sa prestance naturelle ainsi qu’à son leadership assumé, une posture soit de coach soit de mentor selon les circonstances, lors des rencontres individuelles qu’il organisait avec chacun d’entre nous, individuellement selon une périodicité bimensuelle cette fois, autour d’une bonne table parisienne. C’est dans cadre professionnel d’accompagnement personnalisé que ce DRH m’apportait, à moi comme autres, mais selon des degrés et des impacts personnels sans doute fort divers selon les personnes, toute la matière à des questionnements et des remises en question sur ma pratique de DRH, et surtout quant à mes « postures » dans l’exercice du rôle qui m’était dévolu ici. A la lumière de son parcours, de ses expériences dont il faisait un partage sincère et authentique, il m’aidait à construire mon sentiment d’efficacité personnel (SEP), ma confiance en soi, moi qui le plus jeune DRH d’enseigne en exercice au sein de ce Groupe, faisait office de benjamin au sein des aréopages indiqués plus haut. Il est toujours surprenant pour moi a posteriori de mesurer combien ces séances de deux heures à deviser en déjeunant ainsi en sa compagnie purent être pour moi salutaires et prolifiques … ! Plutôt que des conseils ou des injonctions, il diffusait un partage d’expériences sincère et presque désintéressé, des mises en perspectives, dont je goûtais chaque bribe et m’en nourrissais avec délice.
3- le mentor : « instillateur » :
Pour finir, je mentionnerai l’effet de « révélateur involontaire » (ou pas ?) du mentorat, que peut provoquer la rencontre fortuite d’un « senior » ou « ancien » qui vous renvoie à votre « devenir ». J’évoquerai ici le fait remarquable que ce devenir n’est pas forcément conscient chez l’intéressé, apparaissant sous une forme par trop confuse et absconse pour être véritablement intelligible Je rappellerai que le mentoré de circonstance, peut tout simplement vivre dans l’ignorance de son devenir potentiel ou de sa « destinée », jusqu’à ce qu’on l’y confronte, ou simplement qu’on la lui nomme…
Un jour, alors que, alors jeune DRH de trente ans, je participais à un séminaire de formation inter-entreprise sur le leadership, et, dans un château dédié à ce type de programme, guidé par le «gourou» qui nous accompagnait dans notre séance « d’introspection finale » (sorte de coaching qui ne dit pas son nom ), assis par terre, là, emmi bon nombre de dirigeants plus âgés et capés que moi, je dus faire face, à la fin du séminaire, à un DG, chenu, à la canitie rassurante, m’interpelant et de me lancer:
« … dis-donc toi (selon un tutoiement de mise lors de ces séminaires de développement personnel entre stagiaires qui par ailleurs ne se côtoient ni avant ni après), je t’ai observé depuis deux jours que nous réalisons des exercices et groupes de travail ensemble et je m’interroge : tu es DRH, pourtant tu n’as pas le profil-type d’une DRH (tels que je les ai côtoyés en tous cas), toi, tu as bien plutôt un profil de dirigeant, tu devrais y penser, tu sembles avoir cela en toi….. ».
Par-delà cette annonce troublante, je n’ai pas compris son « message » sur le coup. Mais a posteriori elle m’a fait beaucoup réfléchir. Comment cet homme que je ne connaissais pas ou très peu et qui ne m’avait approché que très peu également, pouvait-il asséner une telle vérité apodictique ou pronostique sur mon profil et ma carrière : Que voyait-il chez moi que je ne voyais pas « moi-même sur moi-même » ? D’où venait cette clairvoyance (supposée) ? Ce n’est que dix ans plus tard que je me suis remémoré cet « incident »: j’étais devenu dirigeant de mon cabinet puis d’un réseau de franchise; en fait j’étais devenu ce qu’il m’avait prédit, j’étais en somme devenu ce que j’étais déjà en germe (et avais sans toujours été ou dû ou pu être si….). Mais qu’avait-il vu ? Et comment cela de manifestait-il chez moi alors? Ce « quelque chose » était-il déjà présent et le révélait-il à moi, ou bien ce dirigeant le semait-il lui-même ?
Cet homme était un chamane sans doute…
La mythologie (grecque ici) fourmille donc d’exemples et d’analogies illustratives du concept et des bénéfices du mentorat, applicables au monde moderne, et à l’entreprise. Le mot renvoie donc initialement à ce personnage grec mythique, Mentor, était un enseignant et un protecteur.
A priori, le mentorat ne serait pas une technique nouvelle. On peut facilement remonter à l’Antiquité pour trouver trace de pratiques s’apparentant à cette pratique : ainsi Socrate, au Vème siècle avant notre ère, précurseur de la « maïeutique » (ou l’art d’accoucher les esprits), en pratiquait déjà une forme larvée.
Nombreuses sont les appellations qui, aujourd’hui, renvoient à ce concept, de mentorat, chacune avec sa coloration plus ou moins valorisante d’ailleurs : conseiller, cicérone, gourou, sage, conseiller, pilote, guide, maître à penser, inspirateur, grand-frère, parrain, parangon…
Aujourd’hui, le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner, une personne qui partage son expérience et ses connaissances dans un domaine et qui agit dans une relation de développement personnel avec quelqu’un de moins expérimenté : le « mentoré ».
Ainsi donc, le mentorat vise avant tout la transmission des savoirs, de postures, de savoir-être, de savoir-devenir voire. Il a trait à l’accompagnement d’une personne dans la mobilisation de ses ressources, la recherche et la mise en application de ses solutions propres, et le développement de l’autonomie de la personne (y compris vis-à-vis du mentor). Le mentorat permet ainsi au mentoré, par l’action du mentor, d’activer les ressources personnelles du mentoré pour grandir. A noter que le mentoré tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions. Le mentor, en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du mentoré afin d’aider celui-ci à les objectiver.
Le partage d’expérience et de connaissance se pratique déjà et souvent de façon spontanée au sein des différents groupes sociaux : associations, écoles, administrations ou entreprises.
Le terme de mentorat se réfère lui plus spécifiquement à un programme formel, mis en place par une organisation dans un but défini, notamment dans le cadre de la « fabrique des talents ». Ainsi le mentorat fait-il partie des solutions proposées par certaines entreprises pour attirer et accompagner les jeunes talents, dans le cadre d’un programme interne structuré de management des talents.
Prenons garde, car le mentorat n’est ni une formation, ni du clonage ou duplication de recettes ayant déjà fonctionné chez « A » pour les reproduire chez « B », ni non plus du favoritisme, ni encore moins du management.
Toute la question consiste à savoir identifier qui peuvent être les mentors, de son entourage ou non, bénéfiques pour son propre développement (et non pas toxiques), à approcher à cette fin.
Qui peut être mentor ?
Il existe aujourd’hui des écoles de mentorat qui délivrent à leurs apprenants des certifications, diplômes, ou titres professionnels, qui attestent du niveau des connaissances et compétences acquises. A noter que la compétence des écoles, leur intégrité, l’acuité du contenu de leurs programmes sont, en l’absence d’une labellisation qui fasse autorité, de niveaux très différents.
Pour « identifier » un mentor professionnel » il convient de s’intéresser au « bagage démontré » de celui-ci qui doit posséder un grand nombre d’outils issus de sa propre expérience professionnelle ou de son parcours personnel et avoir reçu un enseignement, spécialisé en mentorat, voire en psychologie et philosophie.
Ainsi donc, le mentorat peut présenter de nombreux autres impacts positifs, et bénéfices retirés, notamment pour le DRH, le Manager, le Dirigeant, ou toute personne en quête de développement personnel ou professionnel, qui y accède ou le recherche simplement, compte tenu de la position particulière que celui-ci occupe généralement dans l’organisation.
Yannick Plante
Stratégie et Richesses Humaines 