L’ethnicité : serait-il le concept qui permettrait de dépasser la dichotomie traditionnelle : Universalité /Spécificité des outils de gestion en sciences sociales /RH et en management? Exemple de notre réseau Alizés RH sur le monde francophone
Incipit :
Le développement du réseau de cabinets en conseils RH, Alizés RH sur les différents territoires et pays relevant de l’acception « monde francophone », nous amène de facto à poser la question de la pertinence d’un tel périmètre pour exercer nos prestations au service de nos clients concernés, et, partant, à identifier et à formaliser dans nos concepts « vendus » à nos franchisés et partenaires locaux porteurs de notre enseigne et savoir-faire, ce qui relève effectivement des méthodes universelles -applicables « partout »- et ce qui tient au spécifique -au local- notamment du fait d’une dimension bien connue désormais et qui se nomme : le management interculturel.
Pour « éclairer » ce questionnement, je vous invite ici à considérer une « clé » d’analyse originale, même si elle peut paraître à discuter, voire contestable par certains: je veux parler du concept d’ethnicité.
Nota Bene :
Le présent article s’appuie notamment sur les apports conceptuels de APITSA Suzanne Marie, AMINE Abdelmajid, « L’ethnicité, un levier d’action pertinent du management interculturel des ressources humaines ? », Management & Avenir, 2014/4 (N° 70), p. 13-31. DOI : 10.3917/mav.070.0013. URL : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-4-page-13.htm (1)
Depuis 21 ans , le réseau Alizés RH « diffuse » ses concepts, méthodes et outils de management des Ressources humaines au service de ses entreprises clientes, via un réseau de franchisés et partenaires « locaux » sur l’ensemble du Monde Francophone.
Ce projet d’entreprise est porté par plusieurs valeurs fondamentales (au nombre de 4 exactement) dont la numéro trois s’intitule :
“Développer une connaissance globale et efficace du management interculturel en univers francophone”
Cette troisième valeur pose le principe que le management des ressources humaines et des pratiques sociales sur chaque territoire, chaque pays où “intervient” le réseau Alizés RH , doit dépasser une vision “universaliste” selon laquelle tous les individus, tous les salariés, les managers, pourraient être “gérés” selon les mêmes outils de gestion et les mêmes modèles managériaux, mais bien au contraire, il convient d’identifier les “spécificités” culturelles inhérentes à chaque territoire, pays, et adapter de facto nos outils et méthodes à ceux-ci localement .
Pour autant, le périmètre -la membrane- qui délimite le rayon d’action de notre réseau Alizés RH, défini par le vocable: “monde francophone” (c’est-à-dire tous les pays et territoires de la planète (partout en somme) où la langue française est le véhicule habituel de communication et d’échanges verbaux, par delà les langues vernaculaires existantes pour autant), ne doit pas nous aveugler: une même langue de compréhension et de relations, des référentiels historiques, juridiques et administratifs, sont des points communs et de compréhension mutuelle, mais ne peuvent occulter la grande diversité des vécus, des modes de fonctionnements, des cultures “couvertes” par l’usage de la langue française.
Cela pose d’emblée la question de ce qui est homogène et monolithique dans le concept “acheté “par nos franchisés de chaque zone, et de ce qu’ils doivent pourtant adapter selon des spécificités à inventer. C’est seulement par cette transformation -adaptation de nos outils globaux à la réalité de chaque territoire que ceux deviennent ou restent opérants et efficients.
Ainsi, et par-delà l’imposante littérature traitant du management interculturel, il nous apparaît instructif également de considérer un autre “élément” identitaire permettant de lire et articuler/spécifier nos pratiques de gestion et du management et RH: le concept d’ethnicité.
L’ethnicité est généralement présenté comme un élément culturel et identitaire de l’individu et se place sur le terrain des interactions culturelles et sociales (2). Dans le champ de la gestion de la diversité, l’ethnicité apparaît comme une caractéristique de la diversité (4), un critère de non-discrimination (5) et un enjeu de la performance de l’entreprise (6).
A noter que l’approche du management interculturel a longtemps ignoré la dimension de l’ethnicité au regard de la seule dimension nationale. Selon certains auteurs (3), la variable culture nationale est une variable mineure lorsqu’on étudie la socialisation des individus au sein d’une multinationale à l’étranger. Bien plutôt, la culture doit être envisagée à partir d’une conception ethnique du lien social. Ainsi d’autres facteurs tels que l’hétérogénéité des sociétés et l’existence des sous-cultures (subcultures) à l’intérieur des pays ou des entreprises (6).
La compréhension de l’ethnicité ne peut se faire en dehors du cadre global de la culture parce qu’elle porte et partage avec elle certaines caractéristiques. Le terme de culture « fait référence à un groupe humain partageant un ensemble de pratiques, de valeurs, de symboles autour d’activités déterminées ou de sens partagés » (7). Quant à la notion d’ethnicité, la plupart des chercheurs s’accordent pour dire qu’elle traduit l’appartenance à un groupe ethnique ainsi que les actions et les activités qui en découlent (2). Ainsi, l’anthropologue Abou (4) identifie quelques valeurs de référence du groupe ethnique qu’il définit comme « un groupe dont les membres possèdent, à leurs propres yeux et aux yeux des autres, une identité distincte enracinée dans la conscience d’une histoire ou d’une origine commune ». Cette conscience d’appartenance d’un individu à un groupe ethnique exprime la singularité sociale et culturelle qu’il éprouve dans sa relation avec autrui et à travers laquelle il construit et affirme son identité. Cette identité est formée par des signes de reconnaissance tels qu’une langue, une race (sic) ou une religion commune, un territoire, des institutions ou des traits culturels communs (4). Ces éléments ne prennent sens qu’à l’intérieur d’une conscience collective car au nom d’une histoire ou d’une origine commune, réelle ou présumée, l’individu se les approprie comme critères de son identité ethnique. Cette identité ne dépend pas seulement de la naissance ou des choix opérés par un individu mais l’autorise à se reconnaître lui-même dans son monde social.
Malgré tout, pas commode d’appréhender ce concept et le rendre opératoire dans le contexte d’analyse qui est le nôtre ici, car le terme d’ethnicité est vu par le petit bout de la lorgnette de la France, minimisé, voire « … nié aujourd’hui encore, au nom du dogme de l’unité nationale et de l’hégémonie linguistique. En effet, conformément à l’idéal républicain français (« la République est une et indivisible ») et selon ce que stipule la loi, la France s’interdit de distinguer les citoyens selon leur race, leur origine ou leur religion. Cette marginalisation de l’ethnicité, dans le contexte culturel français, trouve sens dans le modèle d’organisation sociale, jacobiniste, centralisateur et assimilationniste qui est dominant dans la société française, contrairement à d’autres contextes culturels (africains ou nord-américains) dans lesquels la question de l’ethnicité est au cœur de l’organisation sociale et est donc débattue en public… » (1).
Mais cela, c’est une autre histoire…
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- APITSA Suzanne Marie, AMINE Abdelmajid, « L’ethnicité, un levier d’action pertinent du management interculturel des ressources humaines ? », Management & Avenir, 2014/4 (N° 70), p. 13-31. DOI : 10.3917/mav.070.0013. URL : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-4-page-13.htm
- WEBER M. (1978), Economy and society, T1, University of California Press, Berkeley-Los-Angeles-Londres.
3. PIERRE Ph. (2001), « Eléments pour une réflexion critique sur le management interculturel », in Mondialisation : les cultures en question, Revue Sociologies Pratiques, n° 5, p. 119-148, décembre.
4. ABOU S. (2002), L’identité culturelle, suivi de, cultures et droits de l’homme, Anthropologie, Perrin-PUSJ, Beyrouth.
5. RAPPORT UNION EUROPÉENNE (2010), Charte de la diversité.
6. KOCHAN T. (2003), “The effects of diversity on business performance : report of the diversity research network”, Human resource management, Vol. 42, n° 1, p. 3
7. D’IRIBARNE Ph. (1989), La logique de l’honneur : Gestion des entreprises et traditions nationales, Seuil, Paris.
Stratégie et Richesses Humaines 