Stratégie et Richesses Humaines

Téléologie et Politique RH efficiente :

Episode #4 : « Némésis*, ou une approche téléologique pour une politique de rémunération efficiente »

Dans cette série d’articles, il me plait d’exposer ma vision téléologique de la question de la politique RH dans sa globalité, et comment «l’intention» -moteur pour atteindre l’Ultima Thulé du parfait DRH- doit, comme un engramme, marquer celle-ci de son sceau à plusieurs niveaux (stratégie RH, politique RH, processus RH, outils RH), pour l’exercice de rédaction de sa politique RH. J’ai entrepris de décliner et illustrer, dans cet analogon, cette démarche essentielle pour la pertinence d’une politique RH consistant à se fonder sur une téléologie rigoureuse pour donner le sens attendu à celle-ci.

L’épisode #4 : « Némésis*, ou une approche téléologique pour une politique de rémunération efficiente »

 (*) Le mot Némésis, à l’origine, signifiait « qui dispense la fortune, ni bonne ni mauvaise, simplement dans la proportion due à chacun selon ses mérites ». Le nom némésis dérive du verbe grec νέμειν / némein), signifiant « répartir équitablement, distribuer ce qui est dû ». Némésis sera vue plus tard, comme la déesse de la proportion et vengeresse des crimes. Ses attributs sont une tige de mesure, une bride, une balance, une épée et un fléau ; elle monte dans un chariot conduit par des griffons.

Prémisse: L’intention en politique de rémunération

Fréquemment , dans ma pratique de consultant RH , je suis interpelé par des DRH ou des dirigeants pour deviser à propos de (voire clarifier) la notion de politique de rémunération, et souvent, avec comme discussion liminaire, une injonction pour une réponse de ma part à la question :

« comment faire pour que le système de rémunération de notre entreprise nous permette d’attirer et ou de « conserver » nos meilleurs éléments et « payer » chacun à sa juste valeur ?»…(sic).

Je ne puis me départir de ma surprise réitérée à chaque fois de constater combien cette question lancinante est « problématique » pour bon nombre d’acteurs en responsabilités de Direction d’entreprise et combien il appert que ceux-ci restent démunis quant à la meilleure façon d’y répondre, usant alors bien souvent d’expédients ou de méthodes empreintes de bon sens parfois, mais d’amateurisme le plus souvent.

Or, une politique de rémunération pertinente et efficiente se doit de respecter des principes intangibles et des règles précises, qu’il convient, en tant que chef d’entreprise, de connaître et de tenter d’appliquer à son entreprise pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de sa structure. Il ne s’agit pas simplement de connaître et respecter les grilles de salaire de sa convention collective (en appliquant d’ailleurs souvent que les stricts minima conventionnels), mais bien plutôt de construire un système cohérent, évolutif, et qui permette d’agir sur les bons leviers de motivation du personnel afin que celui-ci donne le meilleur de lui-même, le tout dans un climat social serein. En effet la rémunération est un des sujets les plus « sensibles » dans l’entreprise, facteur de motivation –et donc de performance individuelle et collective- ou a contrario, de conflit et de frustrations engendrant démotivation voire comportements contreproductifs, selon les cas.

Pourtant, il existe une méthode (infaillible ?) -que j’ai acquise et développée au gré de mes différents postes de DRH au sein de grandes structures parfois de dimension internationale, et affinée à l’aune de mes interventions en tant que consultant en stratégie RH depuis une vingtaine d’années- pour cadrer et rendre efficiente sa politique de rémunération.

Le présent article a pour vocation de permettre au Dirigeant/DRH de saisir les principaux éléments de la rémunération globale, de construire une politique de rémunération pertinente, et d’édicter des règles simples mais incontestables de gestion et d’évolution des rémunérations en interne. Il convient en effet de prendre en considération différents principes à appliquer pour en garantir la pertinence.

Ainsi, je propose aujourd’hui une « trame » d’audit et de recommandations pour une politique de rémunération efficiente. Un « bon » système de rémunération est un système de rémunération qui répond et satisfait à 10 principes-clés que voici :

1-    Téléologie

2-    Equité

3-    Transparence

4-    Compétitivité

5-    Flexibilité/Contrôle

6-    Différenciation

7-    Evolutivité

8-    Frugalité/Simplicité

9-    Concertation

10- Responsabilisation

En voici leur teneur.

PRINCIPE # 1 :  

TELEOLOGIE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION (LE «POUR-QUOI»)

Principe :

Répondre à l’axiome suivant : « Identifier, verbaliser, partager et communiquer la vision de la politique de rémunération et le «pour quoi» on y tient, en mettant en exergue les liens à établir entre la politique de rémunération et la stratégie d’entreprise ».

Il s’agit ici d’expliquer en quoi (comment) cette politique de rémunération vient « servir » la stratégie d’entreprise.

Principe secondaire afférent :

Définir et formaliser les principes qui vont guider sur les prochaines années la politique de rémunération de l’entreprise

Ce peut être, à titre d’illustration :

–       Construire une équité interne

–       Attirer les meilleurs et les retenir              

–       Promouvoir les meilleurs

–       Encourager et manager la performance

–       Créer et/ou entretenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise

Formaliser l’intention “se lovant dans les méandres des circonvolutions du cerveau” de la Direction Générale en réaction à une volonté stratégique de l’entreprise

Ce premier principe est primordial , et -sans doute- à la fois le plus « impactant » pour la construction ensuite du système de rémunération de l’entreprise, mais, en même temps, le plus « oublié » et le plus difficile à verbaliser. Impactant tout d’abord, car c’est de la façon dont ces éléments de principes fondateurs de la politique RH seront exprimés que dépendra ensuite l’articulation des éléments de politique de rémunération construite: étant donné qu’il n’existe pas de méthode universelle de politique RH et de rémunération s’appliquant à toutes les situations, mais bien une méthode et des facettes spécifiques et adaptées à chaque entreprise, à la situation conjoncturelle de celle-ci, et, surtout, à ses objectifs stratégiques visés, il appert nettement ici que l’approche d’élaboration de cette politique de rémunération relève d’une démarche téléologique, c’est-à-dire consistant à formaliser l’intention “se lovant dans les méandres des circonvolutions du cerveau” et de l’esprit de la Direction Générale en réaction à une volonté stratégique de l’entreprise. La politique de rémunération -comme d’ailleurs plus généralement la politique RH- est une réponse pertinente au service d’une stratégie d’entreprise. C’est donc bien à la Direction Générale -aidée en cela bien sûr par la DRH, homme-lige de la Direction, et dont c’est l’apanage- de formaliser, de verbaliser cette volonté, et ce afin que cette intention s’incarne dans la politique RH, et partant, la politique de rémunération, en imprimant en celle-ci les éléments clés qui viendront ensuite lui donner vie et forme.

On notera ici l’impérieuse nécessité de questionner la Direction Générale (et pas seulement la DRH ou les managers opérationnels, voire même les représentants du personnels), pour amener celle-ci à prendre position et « se mouiller » sur ce point précis de la politique de rémunération car celle est un puissant levier de motivation pour le personnel et elle permet d’embarquer le corps social dans la direction voulue par l’entreprise, en valorisant les comportements, les performances, les résultants, les savoir-faire ,etc… du personnel (comme autant de référentiels sur lesquels seront assises les évaluations du personnel par les managers et qui serviront de base objective pour étayer les décisions en termes de rétribution).

On comprendra enfin qu’il n’y a pas de bons principes, ou des principes universels applicables à toutes les entreprises, mais des principes téléologiques spécifiques à chacune d’entre elles, à identifier, verbaliser, faire connaître et partager avec le corps social. Il s’agit donc d’une démarche d’élaboration par itérations successives et aller-retours entre les différents acteurs de l’entreprise pour en sécuriser sa formation.

PRINCIPE #2 :    EQUITE

Principe :

Satisfaire à l’axiome : «proportionnalité de la rétribution à la contribution de chacun »

Le levier fondamental de motivation d’un salarié (par-delà les motivations intrinsèques) est la perception de celui-ci d’un équilibre garanti entre sa contribution (sa force de travail ses résultats…) et sa rétribution (contrepartie obtenue dans le cadre de la relation synallagmatique du contrat de travail… !).

La rémunération : nœud au centre du débat sur la mise en perspective des deux paradigmes : «Relation contractuelle» versus «Don/Contre-don» ?

Il convient ici de rappeler ce que mentionne Laëtitia Pihel reprise dans Cairn.info le 01/12/2010 (https://doi.org/10.3917/rdm.035.0195  dans son article à propos de « La relation salariale moderne-La dynamique du don/contre-don à l’épreuve et dans l’impasse », également repris dans Revue du MAUSS 2010/1 (n° 35), pages 195 à 213.

Historiquement, la relation salarié-entreprise a été théorisée par les Anglo-saxons dans une version contractuelle explicite à partir du concept de « contrat psychologique » [Rousseau, 1989 ; 1990]. Rappelons que le contrat psychologique renvoie aux «croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui-même et une autre partie – l’entreprise » [ibidem, 1989]. On dit que ce contrat « naît lorsqu’une partie croit qu’une promesse en un retour futur a été faite par l’autre partie, et donc que si elle lui apporte une contribution, elle l’oblige en retour pour un bénéfice futur » [ibidem, 1990]. Cette entente se construit à la fois sur des éléments tacites, explicites, sur des promesses faites par l’entreprise, comme des obligations perçues et envisagées par le salarié. Elle (cette entente) repose sur une attention vigilante du salarié à l’égard des conditions et termes et de leur respect. Les principes de réciprocité absolue et d’équilibre du rapport contribution-rétribution [Barnard, 1938 ; March et Simon, 1991] sont au centre de ces raisonnements : l’individu donne pour recevoir, donne tant qu’il reçoit, au-delà point de salut !

La déesse Némésis est ici assurément convoquée dans toutes ses dimensions et son pouvoir… !

 Convoquer Némésis pour sceller la relation contractuelle basée sur la rémunération ou le don/contre don

Toujours en écho à l’article de Cairn (cité en supra), arguons que « …si la vision contractuelle de l’engagement dans la relation salariale, est encore largement dominante en management des ressources humaines, il convient de ne pas mésestimer une autre vision, fondée celle-ci sur le don/contre-don à laquelle s’attache nombre de salariés, comme le soutient plusieurs travaux [Alter, 2000 ; Pihel, 2006 ; 2008 ; 2009]. Il s’agit de prendre la mesure de la profondeur de l’attachement, du lien salarié-entreprise. Le don reste souvent analysé comme la contribution et le contre-don comme la réciproque « matérielle » nécessairement recherchée et attendue (rémunération, promotion). C’est aussi toute l’ambiguïté de l’usage du don dans le monde de l’entreprise [Alter, 2009 ; Godbout, 2000 ; Pihel, 2006]. Ce paradigme, comme l’indique Laëtitia Pihel, pose que le comportement de l’individu est régi par des considérations intéressées (reconnaissance, salaire) et obligées (remplir ses missions)… mais aussi désintéressées (spontanéité, altruisme, sacrifice) et libres (de faire plus comme de ne pas faire). Cette théorie repose sur le postulat que ce que le salarié donne est inséparable de ce qu’il est, il met en jeu son identité [Godbout, 2000]. Le don retient la «totalité » et se présente comme une démarche heuristique qui inclut l’espace, l’homme total, l’exercice de sa liberté et de sa spontanéité. Or la tendance dominante, en management, est à rechercher l’intérêt derrière tout acte posé. Il n’y aurait donc point de gratuité dans un espace où l’on établit des bilans, des factures, des « soldes de tout compte », calculons des dettes, l’intérêt est forcément caché quelque part.

Il est ainsi à noter au passage la difficulté de maintenir la dynamique du don/contre-don au sein de l’échange salarial moderne.

Le management aurait ainsi tort de restreindre la rétribution des salariés à des instruments propres à l’emploi (promotion, rémunération) au détriment de la valorisation de ce qui se joue concrètement dans l’expérience quotidienne du travail (expérience relationnelle, convivialité, utilité sociale, lien social, satisfaction du travail bien fait, etc.)… ».

Du don/Contre-don à deux, à la contractualisation à trois. L’arrivée d’un tiers extérieur à la relation salariale.

A noter également qu’actuellement les entreprises essaient de sortir de la relation duelle don-contre don pour faire intervenir un tiers: « L’instabilité se vit alors dans l’emploi, à l’intérieur même de l’entreprise. Dans des espaces où l’incertain alimente la vulnérabilité du salarié, la construction de relations tissées sur un mode exclusivement contractuel est une arme, un mécanisme de défense et de protection ». (Cairn.info le 01/12/2010 p26) .

« En d’autres termes, l’entreprise (….) s’inscrit dans une logique d’externalisation du lien. Ce faisant, elle partage globalement et aux côtés des autres entreprises la responsabilité de la valorisation des salariés sur le marché du travail. À travers ce mécanisme d’ouverture et de sensibilisation du salarié à la mobilité, elle se fait médiatrice, elle ouvre la relation vers l’extérieur en mettant en place une relation non plus à deux (relation duale, elle et son salarié), mais à trois (elle, le salarié, l’entreprise qui emploiera après elle son salarié), où le troisième profite finalement de dons dépersonnalisés,( …..). En « bonne mère », elle habille le salarié pour qu’il puisse être libre d’un ailleurs, mais dans le même temps le rêve impliqué. Les contradictions et les paradoxes ne sont plus cachés… ».

A tout le moins, la politique de rémunération se doit d’être équitable car la rémunération proposée doit rétribuer «à proportion» de l’apport de chacun à la structure. L’équité se réfère à un sentiment ou à une perception de justice par rapport à une situation donnée, d’équilibre perçu entre sa contribution à l’entreprise et sa rétribution en contrepartie. Ce concept diffère de celui d’égalité, qui suggère plutôt une approche identique pour tous. Le concept d’équité constitue un levier important pour créer et maintenir un bon climat de travail et pour obtenir ainsi la satisfaction des employés. L’équité interne vise à assurer un niveau de rémunération équivalent entre les emplois comportant des exigences et un niveau de responsabilités comparables (proportionnalité entre la rétribution et la valeur ajoutée d’une fonction ou d’une performance).

La rétribution est donc “construite” à partir d’éléments qui constituent:

• le salaire fixe de base:

• avec à la fois des éléments liés à la nature de l’emploi occupé (niveau de responsabilité (poids) de la fonction dans l’organisation, déterminé généralement par une grille de classifications),

• le degré de maîtrise de cet emploi par le titulaire (qui récompense généralement la performance individuelle du titulaire de la fonction tenue (souvent mais toujours le cas selon les entreprises, et seulement si la grille de classification offre une latitude de décision d’un salaire individualisé à l’intérieur d’un même échelon (fourchette de rémunération), en fonction du niveau de performance de tel ou tel salarié dans l’emploi).

• l’ajustement (souhaitable) au prix du marché du travail (niveau de valeur sur le marché interne (et surtout externe) de l’emploi local, régional, national, pour garantir l’attractivité et inciter à la fidélité à l’entreprise notamment).

• la rétribution variable individuelle (primes de résultats, commissions..).

• la rétribution variable collective (primes d’équipes, de service, d’entreprise conditionnées à des objectifs ou non). 

• les rétributions annexes (avantages en nature ou supplémentaires divers).

Pour y parvenir on doit considérer ces différentes facettes successivement :          

Principe secondaire afférent:

Satisfaire à la Règle « 1 » : différenciation salariale selon l’emploi (classification).

Disposer d’une hiérarchisation des emplois de l’entreprise selon leur “poids” et leur “niveaux de responsabilités” (NR) respectives

Pour se faire, plusieurs étapes sont incontournables :

2-1        Disposer de fiches de fonctions :

 La détermination du salaire d’une fonction, n’est envisageable sérieusement que si on a pu hiérarchiser les fonctions les unes par rapport aux autres, fixer des niveaux de salaires pour chaque niveau, et donc pu comparer les fonctions selon leurs contenus « réels » respectifs.

Conseil :

Les fiches de fonction rédigées doivent si possible contenir les différentes informations relatives aux critères classant prévus au point suivant (pesée des postes) (les “normes” attendues d’activités de chaque titulaire des emplois concernés), où l’on pourra y voir répertoriées toutes les données pertinentes et utiles pour rendre compte des différentes facettes de l’activité et missions attendues, actualisées suffisamment régulièrement pour qu’elles ne soient pas obsolètes (tare trop souvent rencontrée dans les entreprises ), et où les différents référentiels utiles pour l’évaluation et la hiérarchisation des fonctions seront présents et renseignés pour une exploitation aisée

Ainsi il peut être opportun, si le besoin s’en fait sentir, d’actualiser et perfectionner les définitions de fonctions de l’entreprise pour que celles-ci servent de base objective aux pesées puis à la hiérarchisation des fonctions (évaluation objective à partir de critères classants communs des fonctions et de leur niveau de responsabilité dans l’organisation, leur impact et valeur ajoutée en somme).

2-2        Evaluer (peser) les fonctions :

Le travail de pesée des fonctions de la structure (cotation), s’il n’a pas encore été effectué, (par l’entreprise par le passé ou en application de celle proposée par la convention Collective applicable) doit être mis en œuvre ici.

Chaque fonction fait l’objet d’une pesée (cotation) à partir d’une grille de critères « classants » (sic!), établie au préalable et qui permettra de procéder à la cotation des fonctions de l’entreprise sur la même base comparative.

Ce travail de pesée peut être effectué par la Direction (ou le service RH) :

Conseil :

Idéalement, ce travail doit être réalisé de façon collégiale, et concertée, par une commission paritaire, composée d’un collège «salariés et représentants du personnel» et d’un collège «Direction » aux effectifs égaux, éventuellement animé par un consultant externe pour un apport de méthode, d’arbitrage et d’objectivité, sur la base des fiches de fonction préalablement réalisées et validées.

A noter que toute fonction subissant un changement significatif de son contenu (activités, tâches, missions, responsabilités, compétences…), dans le futur, ou nouvellement créée, fera l’objet d’une nouvelle évaluation selon la même grille établie ici. La demande sera exprimée par le responsable hiérarchique direct concerné, auprès de la Direction après chaque session d’entretiens annuels d’appréciation par exemple.

2-3-       Ordonnancer les fonctions dans une échelle de valeur :

 Il s’agit de définir une règle de « positionnement et regroupement » des fonctions dans des classes ou des coefficients . il convient alors de réaliser la pesée des fonctions à partir de la méthode d’évaluation critérielle (critères classants)s cotations ainsi effectuées permettent de construire une hiérarchisation des fonctions sur une échelle progressive en fonction des points de cotation obtenus: les « notes » des fonctions pesées. La grille de classification est ainsi construite sur la base de différents niveaux de responsabilité. On procède à un regroupement des fonctions par niveaux de responsabilité. Toutes les fonctions pesées sont positionnées dans l’échelle de valeur puis regroupés par niveau selon un découpage adapté.

 Principe téléologique de la progressivité des classes d’emplois de la classification

Le principe téléologique de regroupement des fonctions en classes (groupes de niveaux), est que celles-ci (lesdites classes) gagneront à être construites sur un modèle « progressif », c’est-à-dire que les bornes qui limitent les intervalles doivent respecter une suite arithmétique progressive, et ce, afin de permettre des marges de manoeuvre de plus en plus grandes au fur et à mesure que l’on « avance » dans les classes. Ce principe téléologique est très important car il procède d’une intention de flexibilité des classes les plus « hautes » assurant une marge de manœuvre accrue à la Direction pour gérer les salariés des fonctions à plus forte responsabilité. Le caractère arithmétique de la suite ainsi établie * est essentiel car il ne souffre ainsi aucune contestation car issu d’un calcul « démontrable » et « logique »., comme le montre l’exemple donnés ci-après :

*Le terme général d’une suite arithmétique(Un) est donné par la formule:

Un = Up + (n-p)×r (où Up est le terme initial)

Exemple de découpage d’une grille de classification selon une progression « arithmétique-progressive » (double effet progressif):

Le continuum de 15 à 105 points possible dans le cadre de la pesée des fonctions à partir de la grille des critères classant, est segmenté en autant de niveaux selon la logique suivante :

Niveau 1 : avec un pas de  9 points : postes comptant entre 15 et 23 points de cotation

Niveau 2 : avec un pas de 11 points : postes comptant entre 24 et 34 points de cotation

Niveau 3 : avec un pas de 13 points : postes comptant entre 35 et 47 points de cotation

Niveau 4 : avec un pas de 15 points : postes comptant entre 48 et 62 points de cotation

Niveau 5 : avec un pas de 17 points : postes comptant entre 63 et 79 points de cotation

Niveau 6 : avec un pas de 19 points : postes comptant entre 80 et 98 points de cotation

Niveau 7 : avec un pas de 21 points : postes comptant entre 99 et 105 points de cotation

A noter ici le choix de la « progression arithmétique-progressive » de raison (n+2 où « n » a pour première raison: 9) et de premier terme : 15, pour passer d’un niveau au suivant. Le « pas » (raison au sens arithmétique) augmente de 2 points à chaque passage d’un niveau à l’autre (un pas de 9 sur le premier niveau jusqu’à un pas de 19 pour l’avant dernier, car le dernier niveau n’a pas de pas véritable, compte tenu qu’il est tronqué à 105, avec donc un intervalle plus court que ce qu’il devrait être (théoriquement à 119)). On génère ainsi un double effet d’accroissement en valeur absolue des intervalles pour gagner en souplesse pour les classes supérieures plus sensibles aux impactes de la compétitivité induite par le « marché du travail ».

On obtient donc des niveaux d’intervalles de taille progressive (de plus en plus grands en termes de nombre de points) pour respecter la logique de la cotation par critères progressifs utilisée plus haut.  

Astuce :

A noter que grâce à cette technique de « regroupement des fonctions par classes », et bien que ne faisant pas forcément partie des mêmes « univers professionnels ou même métiers », toutes les fonctions se trouvant dans la même classe (même catégorie), sont considérées comme faisant partie du même groupe d’emploi au regard de la classification ainsi définie.

Les mêmes règles de calcul de la rémunération s’appliqueront à ces groupes d’emplois (de même classe , même niveau).

2-4-       Elaborer la grille de Rémunération

Pour chaque classe de fonctions ainsi regroupées, on fixe des « mini » et « maxi » de salaire mensuel (ou annuel). Pour chaque « niveau » obtenu ci-dessus, une fourchette de salaire est définie avec un salaire mensuel brut de base minimum et un salaire mensuel brut de base maximum, voire une valeur médiane (point médian de l’intervalle). Ensuite, l’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum de chaque niveau est calculé comme suit : pour disposer d’une échelle de salaire cohérence et compétitive, les fourchettes du salaire de base de références associé au grade peuvent être corrélées au marché de l’emploi à partir d’un benchmarking* des rémunérations (cf le principe de « compétitivité » en infra) et révisées annuellement pour que l’entreprise puisse rester compétitive et attractive vis-à-vis des salaires du marché de l’emploi.

* benchmarking: comparaison des pratiques de l’entreprise à celles du marché et des concurrents (en anglais , ça fait mieux parait-il…).

Exemple : une entreprise qui entend attirer les meilleurs talents devra s’étalonner sur ses niveaux de salaires par catégories, par paliers successifs, au dessus du marché.

On peut appliquer par exemple un pourcentage d’augmentation à la valeur minimale du niveau considéré pour obtenir la valeur maximale du niveau. Ce pourcentage d’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum d’un niveau considéré peut être lui aussi progressif au fur et à mesure de la progression dans les niveaux. 

Là aussi, une « règle arithmétique-progressive » apporte objectivité, transparence et intention de progressivité des intervalles ainsi construits, comme le montre l’exemple ci-après :

Exemple de progressivité des intervalles mini-maxi d’une grille de rémunération :

Salaire maxi du Niveau 1 :+110% du salaire mini de ce même niveau 1

Niveau 2 : +112% (+2 points)

Niveau 3 : +116% (+4 points : écart précédent x2)

Niveau 4 : +124% (+8 points : écart précédent x2)

Niveau 5 : +140% (+16 points : écart précédent x2)

Niveau 6 : +172% (+32 points : écart précédent x2)

Niveau 7 : +236% (+64 points : écart précédent x2)

Vers une « moralisation » de la grille de rémunération

La mise en place d’une valeur « maxi » à chaque niveau (valeur de rémunération correspondant à chaque classe d’emplois), permet de :

• Garantir l’équité des rémunérations dans une même classe pour limiter les écarts de rémunération trop grands d’un titulaire à l’autre

• Favoriser la mobilité interne, par des passerelles entre les métiers de la structure et par un système de promotion lisible et objectivé. En effet, les fourchettes ainsi définies pour les rémunérations au regard du positionnement du salarié permettent d’encourager la mobilité : dès lors que le plafond (le niveau maxi de salaire de la classe considérée) est atteint par un titulaire, son évolution individuelle naturelle -sauf à rester bloqué dans le niveau- sera orientée dans la mesure du possible au sein de la structure, vers une promotion (mobilité verticale) ou une nouvelle activité (mobilité horizontale).

2-5-       Différenciation des salaires par niveau d’expertise dans la fonction :

Il convient ensuite d’affiner cette échelle des rémunérations à l’intérieur des fourchettes ainsi définies par classe, au moyen de la détermination de différents niveaux de maîtrise ou «niveaux d’expertise » de la fonction par le titulaire.

Ce découpage supplémentaire permet de justifier le positionnement initial dans la fourchette concernée et surtout une progression du salaire du titulaire à l’intérieur de l’intervalle donné selon des règles « objectives » de maîtrise de la fonction (activités, compétences, performance) : ainsi chacun peut voir augmenter sa rémunération effective en accroissant son niveau de maîtrise de sa fonction grâce au renforcement de son niveau d’expertise.

Nota bene :

Bien entendu il conviendra de pouvoir justifier (par les évaluations réalisées lors des entretiens annuels d’appréciation) de la « correspondance « entre la mesure de la maîtrise de l’emploi par le salarié et son positionnement de salaire individuel dans la grille ainsi définie (débutant, confirmé et senior) : Cette différenciation est donc légitimée par l’appréciation du personnel qui prend ici tout son sens … Le niveau d’expertise pour un salarié donné est déterminé (ou révisé) seulement à l’issue d’un processus d’évaluation, et ce, par le manager direct. Le manager direct propose le cas échéant, à la Direction, une progression de zone d’expertise pour son collaborateur. Celle-ci peut décider de suivre la recommandation ou non et doit justifier son choix. Cette procédure ne peut avoir lieu par exemple qu’à l’issue de chaque cycle d’évaluation annuelle.

Exemple de découpage de l’intervalle de rémunération d’une classe en plusieurs niveaux d’expertise:

On peut par exemple définir pour chaque fourchette de salaire correspondant à chaque niveau, 3 zones d’expertise croissantes chevauchantes symbolisées par les lettres A, B et C. Ces zones d’expertise sont bornées par un découpage arithmétique de la fourchette de rémunération concernée.

• Zone A : pas ou peu d’expérience dans le poste (débutant), ne maîtrise pas la plupart des éléments du poste (activités, compétences, résultats)

• Zone B : Acquisition de la connaissance et des compétences nécessaires pour performer dans le poste (confirmé) (compétences de niveau 2, résultats conformes)

• Zone C : expertise reconnue, capable de former les débutants, performance et compétences supérieures à l’attendu, référent du métier (expert)

Pour chacune des trois zones, une fourchette de rémunération est indiquée avec trois valeurs de salaire :

–             Une valeur minimale

–             Une valeur médiane

–             Une valeur maximale

La valeur médiane de chaque zone est calculée de telle sorte que chaque valeur sépare en 4 quartiles identiques l’intervalle entre le salaire minium et le salaire maximum du niveau concerné. On a donc 3 valeurs qui séparent en 4 parties l’intervalle considéré.

–             La zone A couvre à chaque fois les quartiles 1 & 2

–             La zone B couvre les quartiles 2 & 3

–             La zone C couvre les quartiles 3 & 4.

 Astuce :

On note donc à chaque fois un « chevauchement » des zones entre elles (la A avec la B, et la B avec la C) et que la borne maxi de la zone A correspond au mini de la zone C.

On obtient ainsi trois intervalles chevauchants qui sont autant d’intervalles d’évolution salariale pour chaque situation du salarié concerné.

Téléologie et progressivité dans la détermination des intervalles autour du point médian de chaque classe de rémunération

A noter ici également qu’on peut (on doit ?) introduire une progressivité dans la variabilité de l’intervalle autour du point de salaire mensuel médian.

Exemple :

Ainsi, la variabilité autour du point médian pour la classe pourra être par exemple d’environ 2.5% (plus ou moins 2.5% de variation possible de la rémunération pour ces zones A, B et C de ce niveau 1)

Cette variabilité augmentera progressivement au fur et à mesure de la progression des niveaux, selon la formule arithmétique-progressive suivante :

Doublement du supplément au pourcentage de variation autour de la valeur médiane, à chaque changement de niveau :

03% pour les zones du niveau 2 (+0,5 par rapport à 2.5%)

04% pour les zones du niveau 3 (+1 par rapport à 3%)

06% pour les zones du niveau 4 (+2 par rapport à 4%)

10% pour les zones du niveau 5 (+4 par rapport à 6%)

18% pour les zones du niveau 6 (+8 par rapport à 10%)

34% pour les zones du niveau 7 (+16 par rapport à 18%)

 Astuce :

Ce parti-pris permet d’accroître progressivement la valeur absolue possible d’évolution de la rémunération dans une même zone considérée, elle-même selon la progression de niveau (plus le niveau est élevé, plus l’intervalle de salaire possible dans une zone augmente en valeur absolue).

Cela confère une plus grande souplesse à la grille au fur et à mesure de la progression dans les niveaux et donc une marge de manœuvre accrue pour la politique salariale dans les plus hauts niveaux, plus propices à une individualisation croissante des rémunérations.

2-6-       Positionnement du salarié dans la grille et fixation de la rémunération nouvelle

Pour chaque salarié de la structure actuelle, un travail de positionnement dans la grille de classification est alors à réaliser :

– La fonction tenue est identifiée, positionnée sur un certain niveau de responsabilité en fonction des critères classant le concernant (fixation de la classe d’emploi).

– On détermine le niveau d’expertise du salarié dans sa fonction (zone A, B ou C au choix).

– On pointe précisément la localisation du salaire fixe de base mensuel réel actuel du salarié au droit du niveau et de la zone théorique concernés, et on constate la conformité ou l’anomalie le cas échéant

– On traite tous les écarts éventuels (rattrapage ou gel) , « dans le temps », afin de normaliser la structure des rémunérations et la rendre dans le temps cohérente et équitable.

Exemples de décisions à prendre selon les cas de figures suivants :

Cas N° 1 : Validation du salaire du salarié dans la nouvelle grille en cas de conformité avec celle-ci (cas normalement le plus fréquent)

Cas N° 2 : Traitement d’un écart constaté (anomalie en plus (gel ou « freinage »)ou en moins (rattrapage »)).

 Conseil :

Lors de ce travail de repositionnement, en aucun cas, une rémunération fixe de base d’un salarié ne peut être diminuée. (Pas de baisse de salaire possible). Il peut être appliqué «un gel de salaire », ou, à tout le moins un « freinage », pour amener progressivement, le salaire concerné, en-dessous de la valeur maximale de la fourchette de rémunération du poste concerné (pour la zone et le niveau concernés), au gré des évolutions successives des valeurs de ces fourchettes (par les augmentations générales ou les ajustements des mini par la convention collective par exemple).

 Conseil :

En cas de salaire s’avérant inférieur au minimum de la fourchette de rémunération de la fonction concernée pour un salarié, un «rattrapage» (progressif ou non) sera mis en place pour l’amener au bon niveau minimal au cours d’un délai raisonnable.

PRINCIPE #3: TRANSPARENCE

Principe :

Communication transparente au personnel des éléments entrant dans la rémunération (bilan social individualisé) et des règles d’évolution salariale (perspectives).            

3-1 : Une instance de contrôle et harmonisation des décisions salariales

Principe secondaire :

Toutes les décisions en matière d’évolution de rémunération (individuelles, catégorielles,, collectives ou globales) doivent l’être de façon objective et argumentée, explicite, lisible pour les salariés. Il convient donc ici de s’assurer d’un contrôle, d’une harmonisation et «sécurisation » des décisions prises en matière de révision de rémunérations. En somme établir une communication transparente au personnel des règles d’évolution salariale (perspectives).      

L’Instauration pérenne d’un C.A.H.E.R. (acronyme de « Comité Annuel d’Harmonisation des Evolutions des Rémunérations »), émanation le plus souvent du Comité de Direction, ou séance spécifique de ce Comité de Direction, permet à celui-ci de maîtriser les évolutions de masse salariale (Contrôle de Gestion Sociale et des Rémunérations) :

– En cadrant les possibilités en NAO et les préparer sereinement

– En donnant les marges de manœuvre à la ligne hiérarchique pour jouer son rôle de «motivateur » des personnels, en fixant les enveloppes budgétaires afférentes (AG, AI, primes collectives, primes individuelles, intéressement, autres éléments de rétribution globale à considérer et faire évoluer), par services (différenciation).

– En favorisant l’attractivité et la fidélisation des talents par une politique de rémunération ciblée et percutante (équitable, flexible, compétitive, évolutive, transparente) .

*les populations et fonctions éligibles à une rémunération variable :

– Collective (services ou catégories de salariés dont la contribution collective peut être différenciée du reste de l’entreprise)

– Individuelle (salarié dont la fonction et le niveau de responsabilité et d’autonomie permettent d’identifier clairement sa contribution « personnelle et individuelle »

*la nature de ces rémunérations variables (prime annuelle, bonus, avantages divers..)

*les enveloppes collectives (budgets) et montants individuels bornés 

*les règles de calcul et d’attributions (conditions éventuelles)

3-2 Redonner à l’entretien annuel d’appréciation sa place d’alimentation en données objectives pour asseoir les décisions de rémunération individuelles

Principe secondaire :

Renforcer la compréhension du lien entre système d’appréciation et rémunération.

Lier et donner du sens au processus d’entretiens annuels d’évaluation et appréciation et le lier aux décisions prise sen matière RH pour le personnel et en particulier en matière de révision salariale.

Il convient donc ici d’actualiser et perfectionner le système d’appréciation du personnel pour qu’il intègre l’appréciation de référentiels pertinents comme autant d’arguments éclairant (compétences, performance, comportement, potentiel, valeurs…) au regard des décisions de gestion RH (recrutement, mobilité, formation, rémunération…).

Questions à se poser alors :

Le système d’appréciation annuel actuel en vigueur dans l’entreprise comporte-t-il des référentiel clairs et explicites et pertinents au regard des décisions salariales?

Le lien est-il fait entre performance et évolutions individuelle de la rémunération ?

La procédure de révision intègre-t-elle les éléments recueillis lors des entretiens annuels d’appréciation ?

Former les managers :

Cette condition souvent escamotée en entreprise, est pourtant cruciale pour l’efficacité globale du système et la conviction des salariés du caractère équitable car « objectif » du processus d’évaluation.

il conviendra de former les managers à :

• l’importance crucial de cette appréciation objective et détaillée pour des décidions équitables et une performance collective accrue

• l’évaluation des référentiels pertinents

• la conduite efficiente des entretiens annuels d’appréciation

• la production de livrables (comptes-rendus d’entretiens) pertinents, au bon format et exploitables pour une visée de révision de rémunération

il conviendra également de clarifier la répartition des rôles entre managers, salariés, RH et Direction et préciser si celle-ci est définie et communiquée aux acteurs …..

A cet effet, des ateliers seront à envisager pour évoquer de manière concertée la répartition des rôles entre managers, Direction, RH.

PRINCIPE #4: COMPETITIVITE

Principe :

Rendre la politique de rémunération de l’entreprise compétitive, c’est-à-dire attractive et «fidélisante » pour soutenir la comparaison au marché du travail local et/ou régional et/ou national.

Principe secondaire :

S’assurer que les salaires réels par fonction (et pas seulement le salaire de base mais aussi le package de rémunération globale) soient « au prix de marché » et sources d’attraction et de fidélisation (des meilleurs mais pas seulement…).

Les participations volontaires de l’entreprise aux analyses et enquêtes périodiques de benchmarking de rémunération réalisées au plan local, régional et même national ou sectorielles permettront de « coller » en permanence à la réalité du marché du travail ou à tout le moins de connaître le positionnement réel des rémunérations pratiquées en internes par rapport au marché.

Il convient d’engager ou renouveler périodiquement le benchmarking de rémunération pour « coller » au prix de marché notamment sur les fonctions sensibles et pénuriques, et ainsi disposer de données statistiques pertinentes et à jour de comparaison par rapport aux pratiques de marché.

PRINCIPE # 5: FLEXIBILITE/CONTROLE

Principe :

Réversibilité relative attendue des mesures salariales et ajustements aux moyens de l’entreprise selon la conjoncture et les résultats

Principe secondaire :

Selon la situation économique de l’entreprise qui peut varier de façon importante et très rapide d’une année sur l’autre, il convient que la Masse Salariale elle soit flexible, variable et au plus ajustée à l’activité selon la situation économique

5-1        Contrôler et maîtriser la part fixe du salaire

Augmenter la part de variabilité de la rémunération selon les résultats de chacun et la situation économique de l’entreprise.

Mettre en place des outils de contrôle de gestion sociale de la masse salariale.             

Instaurer des éléments de rétribution fixes des plus maîtrisés : augmentations générales et individuelles du salaire de base «contrôlées », et des éléments variables (individuels, d’équipe, collectifs…) en plus grande proportion afin de pouvoir jouer de manière bien plus «impactante » sur la masse salariale et sa proportionnalité aux « ressources » de l’entreprise (on redistribue quand cela va bien, on serre les boulons quand c’est plus « tendu » !). Instaurer des système de variation de la Masse Salariale selon les résultats globaux (intéressement et participation et primes individuelles et collectives par enveloppes).

Dans ce cadre, une gestion rigoureuse et fine de la masse salariale et un prévisionnel annuel avant et après NAO devrait être mis en place et piloté par le service RH pour garantir une vision claire et précise de la Masse salariale, de son évolution dans le temps et une anticipation des frais de personnel (calculs de prévision de masse salariale avec projections des différents effets : effectif, structure, Noria, AG AI , primes, etc…).

Ce contrôle de la masse salariale (contrôle de gestion sociale) est impératif pour éviter tout dérapage des charges de personnel notamment. La finesse et la souplesse du système de classification et de rémunération seront recherchées en permanence.

Par exemple :

on validera la construction d’un chevauchement des intervalles de salaire par catégorie pour plus de finesse et modération dans les évolutions salariales en cas de promotion limitant les «à coups » de masse salariaux et les sauts salariaux brutaux, progressivité de la taille des intervalles en fonction de la progression dans la grille pour augmenter encore la variabilité possible et les chevauchements

On fera en sorte de mettre en place des outils et de tableaux de calcul, suivi et arbitrages des évolutions annuelles de la masse salariale (contrôle de gestion de la masse salariale).

5-2        Définir et encadrer les règles d’actualisation des fourchettes de rémunération par coefficients (études des rémunérations du marché)                      

Ces valeurs mini sont à fixer annuellement par le Comité de Direction qui tient compte de la Convention Collective et des minima instauré par celle-ci le cas échéant, du benchmarking de rémunération, et de la politique d’attractivité et fidélisation à mettre en place.

5-3        Décider des montants et du budget d’AG, d’AI, à distribuer pour l’année

Le CODIR prend ainsi chaque année position pour accorder une augmentation générale liée au coût de la vie (ou préparer ses NAO en montant des budgets et enveloppes d’augmentations générales (AG) à négocier avec les partenaires sociaux le cas échéant. Il décide également le montant du budget d’augmentations individuelles à distribuer (AI). Cette augmentation peut être différenciée selon les catégories.

Edicter quelques règles de cadrage des évolutions annuelles de rémunérations :

Définir les règles d’évolution des rémunérations annuelles

– Des fonctions : (classification , mini conventionnels…)

– Re-classification (évolution du contenu de la fonction)

– AG (enveloppe, répartition)

– AI (enveloppes, répartitions, arbitrages)

– Dans la fonction : niveau d’expertise

– D’une fonction vers une autre (mobilité, promotion..)

– Des primes individuelles et collectives annuelles

– Périodicité: annuelle

– Moment : début, milieu, fin d’année?

– Sources de données objectives: EAA ,comité d’harmonisation NAO

Objectif: maîtriser les évolutions de masse salariale (Contrôle de Gestion Sociale et des Rémunérations)

Par exemple :

Règle 1 Strict respect des bornes inférieures et supérieures des fourchettes

Règle 2: le Salaire de base ne peut en aucun cas être diminué

Règle 3 1) changement du niveau d’expertise possible qu’à l’issue du cycle d’évaluation => sur décision du manager

Augmentation de la rémunération possible sans changement de niveau d’expertise selon enveloppe définie par le CODIR (budget annuel d’entreprise et par service à fixer)

2) augmentation individuelle de la rémunération fixe bornée XX%.

3) fourchettes de salaire révisées annuellement (marché)

4) augmentation générale liée au coût de la vie décidée par le CODIR

Cette augmentation peut être différenciée selon les catégories.

5-4        Définir et encadrer les règles de promotion       

Donner la définition de ce qu’est une Promotion dans cette entreprise: accès à une fonction de coefficient supérieur ? Liée à l’accroissement du niveau d’expertise ? Entraîne une augmentation de la rémunération fixe ?

Exemples de décisions :

Les augmentations liées à une promotion varieront entre 5 % et 10%

Pour les coefficients supérieurs à XX, le CODIR valide obligatoirement promotion et augmentation.

L’augmentation devient effective le jour de la promotionnelle (pas d’effet rétroactif)

Le manager peut proposer à la Direction une augmentation de rémunération fixe de son collaborateur alors que celui-ci n’évolue pas de niveau d’expertise à l’issue du cycle d’évaluation

Ce type d’augmentation ne doit pas excéder 5% par an.

6 #: DIFFERENCIATION

Principe :

Adapter et différencier sa politique RH et de rémunération aux différents types et catégories de populations de l’entreprise

Principe secondaire :

6-1        Différencier les systèmes de rémunération selon les catégories de personnel    

Le marketing RH nous apprend qu’il convient d’identifier les différentes catégories de salariés (les clients internes de la politique RH), d’adapter et différencier sa politique RH à ces différents types de clients internes.

Ainsi, des mesures spécifiques peuvent être mises en place pour répondre au traitement spécifique de telle pour telle cible de clientèle RH interne stratégique, et, en particulier, en matière de rémunération.

Il convient alors d’établir la cartographie critique actuelle des systèmes de rétribution selon les populations de l’entreprise :

*les populations et fonctions éligibles à une rémunération variable :

–             Collective (services ou catégories de salariés dont la contribution collective peut être différenciée du reste de l’entreprise)

–              Individuelle (salarié dont la fonction et le niveau de responsabilité et d’autonomie permettent d’identifier clairement sa contribution « personnelle et individuelle »

*la nature de ces rémunérations variables (prime annuelle , bonus, avantages divers..)

*les enveloppes collectives (budgets) et montants individuels bornés 

*les règles de calcul et d’attributions (conditions éventuelles)

Différencier les systèmes de rémunération selon les catégories de personnel…Identifier clairement les populations éligibles : ….Identifier les types de rétribution variable individuelle et collective(nature, montants, règles d’attribution)

PRINCIPE # 7: SIMPLICITE/FRUGALITE

Principe :

Disposer d’un système de rémunération simple avec des règles claires et lisibles et objectives

7-1        Formater le système de rémunération sur celui d’une PME de 100 à 200 salariés, avec mesures salariales calculées, avec des règles arithmétiques, simples et peu coûteuses en exploitation et maintenance             

Les mesures individuelles doivent être -autant que possible- calculées, suivant des règles arithmétiques qui les rendront incontestables car le moins possibles sujettes à interprétation, peu coûteuses en exploitation et en maintenance.

PRINCIPE #8: EVOLUTIVITE

Principe :

La politique de rémunération doit intégrer au sein même de ses propres mécanismes, les éléments permettant cette souplesse et adaptation aux évolutions du contexte.

Principe secondaire :

Les systèmes mis en place doivent pouvoir aisément être remis en question et adaptés (accords cadre d’entreprise, clause de modification déjà inscrites dans les accords signés, et revoyure en cas de changements substantiels…etc).

8-1        Instaurer davantage d’évolutivité du système de rémunération dans les négociations futures d’accords d’entreprise « rémunération »  

Si besoin instaurer des règles et intentions d’évolutivité pour les négociations futures des accords salariaux et de politique de rémunération en insérant notamment des durées déterminées pour les accords et des clauses de revoyure selon l’évolution de la conjoncture ou de la situation de l’entreprise

PRINCIPE #9: CONCERTATION

Principe :

Des accords d’entreprise de méthode et de contenu sont signés pour assurer cette concertation et révision paritaire permanente de la politique de rémunération et des masures salariales annuelles

9-1 :      Maintenir un dialogue social permanent sur la politique de rémunération part la signature d’accords d’entreprise afférents

La grille de classification et la politique de rémunération sont établies par la Direction en concertation entre la Direction et les instances représentatives du personnel tout au long du processus d’élaboration, de mise en œuvre et de suivi de la masse salariale et la politique de rémunération.   

Ainsi la négociation puis la signature d’un accord d’entreprise afférent, cadrant la politique de rémunération dans l’entreprise pour les années à venir (sorte d’accord de méthode, accord cadre, définissant les principes de construction et d’évolution de la politique de rémunération, des règles de révision de la structure et les évolutions salariales) garantira le dialogue social permanent.

Les discussions annuelles sur les révisions des niveaux et quantums afférents à ce système de rémunération peuvent par exemple traiter de la révision chaque année :

–             Des évolutions à appliquer dans la structure des éléments rétribution et de leur mode de calcul éventuels

–             des enveloppes d’augmentations individuelles de salaire de base par service à répartir individuellement entre les salariés concernés

–             des enveloppes en global pour l’entreprise ou par service de primes individuelles et d’équipes/services/entreprise

–             d’un intéressement (éventuellement à mettre en place)

PRINCIPE #10: RESPONSABILISATION

Principe :

Définir la répartition des rôles et responsabilités entre les managers et la Direction et les RH en matière de GRH

Principe secondaire :

Clarifier « une bonne fois » le niveau d’engagement attendu de la part des managers (ligne hiérarchique) en matière de politique de rémunération, (instruction/suggestion/proposition/décision/annonce) des mesures salariales décidées pour chaque salarié chaque année.

10-1      Définir le rôle des managers dans la politique de rémunération dans l’entreprise:              

Faire travailler de façon participative et concertée les managers, la Direction, et la DRH sur une charte managériale qui à cette occasion pourrait être rédigée, et intégrera notamment ces règles de répartition des rôles entre les managers, le service RH et la Direction (comme pour les autres décisions liées aux autres processus RH : formation, recrutement, mobilité, carrière, discipline ; etc…).          

Former les managers à l’importance crucial de cette appréciation objective et détaillée pour des décidions équitables et une performance collective accrue   

Cette démarche salutaire aura pour vertu de faire augmenter le degré de conscience par les managers de leur rôle et répartition des rôles sur les décisions pour leur personnel notamment en matière de rémunération.

Il convient bien sûr de mesurer le niveau de maîtrise des compétences en conduite des entretiens annuels d’appréciation par les managers de l’entreprise, car cet exercice est à la source des livrables pertinents et de base aux décisions de GRH et , ici, particulièrement de décisions salariales.

Voilà comment en appliquant ces 10 principe une Direction d’entreprise, une DRH et/ou une Direction d’entreprise pourra prendre la mesure des enjeux d’une politique de rémunération et se donnera toutes les chances de rendre celle-ci plus efficiente et « durable ».

Yannick Plante