Stratégie et Richesses Humaines

1989

….C’est une belle journée vernale qui s’annonce comme souvent dans cette région vendéenne: les pelouses sont couvertes d’aiguail et l’azur est limpide. Sont-ce des présages annonciateurs de bonnes nouvelles ou, a contrario, une aéromancie omineuse ?

Mon DRH me convoque dans son bureau spacieux et m’annonce, peinant à contenir l’esquisse d’un petit sourire d’autosatisfecit :

-« je tenais à vous informer que votre nom a été mentionné par la DRH Groupe pour occuper le poste disponible à Paris de RRH de notre filiale commerciale de nos deux marques phares ».

-« la DRH Groupe ? Mais je ne la connais pas ? » m’interrogeai-je in petto.

Oui bien sûr, je sais son existence : elle est autant respectée que crainte d’ailleurs. 

Mais comment diantre cette DRH Groupe savait-elle qui était performant ou non dans ces usines de province, qui recélait un potentiel à révéler et développer pour le bien d’une autre filiale et, par là-même, du Groupe dans son ensemble, dans un mouvement brownien salutaire des richesses humaines ?

-« Mais, me répond « mon » DRH, c’est le N°1 de chaque filiale qui doit identifier et « faire remonter » à la DRH Groupe chaque semestre une liste de noms de salariés et cadres à potentiel, de son territoire! ».

-« Mince ! C’est donc mon PDG qui m’a « mis » sur sa liste ».

Rappel des faits:

Je suis entré comme jeune stagiaire de fin d’études de mon Master 2 GRH, dans cette usine de production de produits d’électroménager, puis embauché, à suivre, comme le plus jeune RRH (Responsable des Ressources Humaines), (au nombre de 5 au total sur le site), et cela fait donc trois ans que je gravite autour des machines et lignes de production à exercer mon métier sur le terrain. Si je côtoie régulièrement le DRH qui anime «fonctionnellement» ses ouailles de la fonction RH sur site, jamais je n’ai eu à discuter avec le PDG personnellement et surtout individuellement, autrement que lors des « pots d’arrivée ou de départ » de tel ou tel cadre de l’usine, et encore, sur des sujets légers et convenus.

Comment donc ce PDG saurait-il autrement qu’à partir de ces entrevues fugaces, tronquées et « futiles », qui je suis, ce que je vaux et, plus encore, ce que je veux ?

J’interpelle donc mon DRH, à la fois flatté bien sûr, mais empreint d’un sentiment d’inquiétude qui vient de sourdre en moi : « c’est presque flippant » pensé-je alors.

Le DRH me sauve de mon angariade naissante en m’assenant l’assertion suivante :

« -Pour établir sa liste, le PDG demande au DRH : « qui est le meilleur RRH de l’entreprise?». Plus exactement, l’équipe de Direction élargie se réunit périodiquement, et, ce synode statue sur chaque cadre et agent de maîtrise pour circonvenir le profil de celui-ci, sa position relative dans l’entreprise et son parcours futur … « potentiel » (le mot est lâché).

Ainsi, à la question que lui posera ensuite en « Comité de Revue de Personnel et de Potentiels » des dirigeants du Groupe, la DRH Groupe : « qui est le meilleur RRH et à faire évoluer dans cette usine dans les 6 prochains mois ? », « mon » PDG dira : « c’est X ou Y » (moi ,ici !). Je me pose la question : « mais comment le sait-il ? ».

Ainsi, la « nomination » du salarié à potentiel est une action extérieure à l’individu, parfois voire, réalisée à son insu même, c’est-à-dire indépendamment de la conscience qu’il ait lui-même d’être porteur ou non de ce supposé potentiel.

D’autre part elle se réalise selon des protocoles qui, quand on les considère d’un regard extérieur et profane, paraissent relever d’un art mantique, divinatoire, réalisé par des sortes d’herméneutes « autorisés », vaticinant selon des scenarios secrets, cryptés parfois même, masqués, confidentiels, à partir d’un salmigondis de critères de choix des plus obscurs parfois.

Rappelons que la notion de potentiel, loin d’être apodictique, est bien plutôt mouvante, et résulte d’une construction mentale consistant à émettre et formuler un pronostic, un pari sur un individu, quant à son niveau de responsabilité futur et « ultime » (selon le Principe de Peter bien connu appelé aussi « syndrome de la promotion Focus »), une promesse en somme. Il est à noter que le potentiel est non pas manifeste, mais latent, et qu’il se muse dans les méandres de la complexité du comportement humain, et du travailleur laborieux ici, qu’il peut éclore si les conditions (de température et de pression dirait Avogadro) d’environnement et de contexte dans l’entreprise (notamment avec une véritable politique de management des talents menée par la Direction) sont propices, à ce qu’il se révèle donc, et qu’il se transforme en performance effective dans le futur …ou pas.

« Le talent trouve dans la compétition son milieu naturel » -Pierre Mirallès

C’est la concomitance symbiotique entre un individu potentiellement talentueux et un contexte d’entreprise favorable qui permet l’émergence du potentiel abouti. Autrement dit le talent met en relation l’individu et l’organisation au travers de l’activité exercée et du contexte de compétition créé et dans lequel ce talent pourra s’exprimer.

Comme dans « la parabole des talents » (La Bible, Matthieu, chapitre 25, versets 14 à 30), il est question ici de comment chaque personne qui naît finalement avec ses potentialités, ses capacités à réussir « quelque chose « dans sa vie, va faire fructifier ce potentiel, ce « don » (ses pièces d’or : les Talents remises par le maître ou les parents par la génétique et/ou l’éducation), ou pas…

J’ai connu lors de mon parcours professionnel de DRH, différentes approches pour cette démarche d’identification et management des talents et potentiels :

1-La plus élémentaire, basique voire, mais pas forcément la moins pertinente et, s’avérant finalement relativement efficace : la méthode « point verts/points rouges ».

Je l’ai pratiquée dans le premier Groupe où j’ai officié. On prend l’organigramme de l’entreprise, avec les noms et fonctions de chaque personne sur le diagramme, et un « comité de sages ratiocinateurs» s’évertue individuellement puis collégialement par des débats contradictoires,(qui confinent parfois à l’ultracrépidarianisme (impossible rassurez-moi?)), à positionner des gommettes (vous savez, ces petites pastilles rondes en papier coloré et collant !) en face de différents noms :

–       Les gommettes de couleur vertes en face des noms des personnes en poste depuis au moins 1 à 2 ans et en situation de succès et réussite flagrants («…..ce collaborateur réussit au-delà des résultats attendus….. » lira-ton sur les comptes rendus d’appréciation annuels le concernant) et disposant de qualités et d’aptitudes propices à une promotion et progression de niveau de responsabilité dans ou hors de l’entreprise, mais ici, dans le Groupe, et donc à faire évoluer avec ou sans mobilité géographique (mais « avec » le plus souvent et recommandé) dans l’année.

–       Les gommettes de couleur rouge, a contrario, omineuses, mentionneront les «personnes à problème», en situation d’échec répété ou soudain, et/ou sources de difficultés relationnelles et identifiées comme en plateau ou en descente et dont l’avenir dans le poste (l’entreprise ou le groupe), devient une difficulté à « traiter » dans l’année.

2-La plus aboutie : l’approche « multifactorielle et longitudinale », telle que je pourrais aujourd’hui, a posteriori, la qualifier, menée par un « comité » lors de revues de personnel/potentiel, pratique que j’ai vécue avec délice au sein d’un Groupe de premier plan devenu, depuis, un acteur majeur du Luxe au niveau mondial. Les dirigeants et/ou Comité de Direction de chaque grande enseigne établissent une liste des salariés à potentiel notamment (niveau « cadres »), au travers de multiples critères de lecture de la personne étudiée pour en établir une image holistique, complexe, mouvante dans le temps et dans l’espace, avec mise à jour chaque semestre ou chaque année. Cette approche longitudinale (elle pouvait s’écouler sur plusieurs années de carrière au sein du Groupe) recélait de données très denses et qualitatives sur les intéressés : appréciation annuelles, entretiens de carrière, liste des formations et compétences et certifications engrangées, souhaits d’évolution, missions et résultats obtenus, dates, périodes, avis N+1/N+2/Dirigeants, commentaires du DRH, affectations, évaluations sur les critères de potentiels …).

Dans tous les cas, et, quels que soient les protocoles mis en œuvre, on parvient à l’établissement d’une « liste » de personnes « élues », et cette démarche, menée par un aréopage oraculaire, aboutit à fait « entrer » des salariés dans un vivier plus ou moins ubéreux, souvent, de fait, selon la méthode « infudibuliforme » (méthode de l’entonnoir), puisque qu’au fil des années qui s’écoulent, la cohorte se réduit, et, telle ou telle personne, industrieuse et identifiée parfois dès son entrée dans l’entreprise ou le groupe va progresser plus vite que la moyenne au gré des mutations et promotions qui lui seront accordées, comme autant d’occasions pour ses dirigeants- observateurs de le sabouler pour qu’il puisse démontrer son potentiel et réaliser la promesse de performance qu’il détient, et monter dans la hiérarchie des postes, pour approcher du sommet, petit à petit, dans un parcours en forme de slalom (spécial ou Géant selon la configuration du terrain, du parcours et de l’intention des dirigeants qui manipulent le « jeu ») et finalement devenir un membre identifié et intégrer un « stock disponible» de Directeurs de service de filiale ou de centre de profit. On pourrait apparenter (ou voir comme une allégorie plutôt) cette démarche de chemin de construction du talent pour ce salarié à potentiel, aux parcours initiatiques des voyages dans les jardins ou forêts mythologiques (jardin des Hespérides d’Héraclès, arbre de vie nordique, forêt de Brocéliande de merlin l’enchanteur où les individus concernés, projetés dans un milieu marqué d’étrangeté, voire terrifiants, doivent faire face à des épreuves bénéfiques ou bien maléfiques selon, peuvent soit sombrer dans « l’ensauvagement », ou devenir « hommes accomplis » dans leur vocation , selon le principe de la Chevalerie médiévale), mais, in fine, épreuves toutes révélatrices du talent. 

Mais en pratique cet entonnoir est plutôt en forme de passoire, car des « trous » ménagés dans la paroi offrent des possibilités d’entrée « en cours de route » vers les sommets à des nouveaux entrants embauchés bien que confirmés ou ayant été oubliés et révélés seulement tardivement, mais qui permettent également (lesdits trous) aux impétrants d’en être sortis en cas d’insuccès, de déception, d’erreur de casting ou de démission . Finalement cette « sélection naturelle » -qui ferait rougir Darwin s’il pouvait y assister- « produit » des cadres talentueux, à la fois grâce à leurs aptitudes distinctives intrinsèques mais parce que combinées à une organisation, une système d’identification, de fabrication et de développement vertueux de ces talents, propice et favorable à leur éclosion. Cette fabrique des talents est le résultat d’une symbiose entre inné et acquis, une combinaison entre contenu et contenant, entre essence et contexte. Par analogie, posons-nous la question de savoir si le virtuose de violon serait un jour devenu « premier violon » de l’orchestre symphonique, si ses parents, eux-mêmes mélomanes de pères (ou mères) en fils (en filles) ne lui avaient pas mis entre les mains ce drôle d’instrument source de grincements horribles ou délicieux selon qui s’en sert, et n’avaient pas projetés sur leur progéniture leur fantasme (inassouvi parfois !) de succès artistique. Et ce jeune garçon camerounais, déplacé et enrôlé dans une académie de football, sur la base de ses beaux passements de jambes sur le terrain vague du village en jouant avec quelque boîte de conserve, ne serait assurément pas devenu numero un de l’équipe nationale à la Coupe du Monde ou d’un grand club européen en champions league si quelqu’un ne l’avait pas « trouvé » puis « formé » à devenir ce pourquoi il semblait être« fait » ?

La réussite relève donc du talent pur mais aussi et surtout du hasard (parfois à la sérendipité diraient certains) mais surtout par le truchement d’une action au long cours d’un « travail » relevant de la toreutique, d’une organisation appliquant un management des talents, de maturation, de transformation, de ciselage d’une gemme brute pour en faire un joyau si coruscant.

L’identification du potentiel n’est pas une pratique individuelle mais un « regard pluriel » porté par plusieurs personnes au travers de prismes différents, dans un dialogue, une conversation autour et sur un individu, selon différentes composantes distinctes et souvent complémentaires.

L’évaluation du potentiel : une pratique chamanique ?

Mais reste à déterminer sur quelles bases (scientifiques, rationnelles ou qui relèveraient d’un « art » ?) sont établies ces démarches d’identification et de « nomination » et par ailleurs, quels sont donc ces «critères » permettant de déceler le potentiel ?

Faut-il, selon les méthodes chères à Freud (dans sa théorie de « l’interprétation des rêves ») mener un travail d’investigation des « signes » (les symptômes dirait le viennois) de l’existence d’un potentiel, d’un talent, qui, après moultes reformulations et transformations, comme pour le décryptage d’un rébus, nous apparaîtraient avec clairvoyance ?

Faut-il plutôt relever d’une qualité de Moires, ces divinités de la Grèce antiques, ou de celles des Nornes nordiques, qui, au pied de l’Arbre Monde « Yggdrasil », tiennent entre leurs mains les destins de tous les êtres vivants (humains particulièrement) (ndlr : Ananke fait figure de « gamine » à côté…. !)?

Convient-il davantage de se revendiquer un chamane sibérien toungouse, « expert de l’invisible », qui sait « voir », chez tel ou tel profane, la manifestation des « esprits » chez lui, ou, sinon, être un augure romain pour lire par ornithomancie ou aéromancie, ou, enfin, simplement, se poser en herméneute patenté ?

Le mentor non seulement sculpte la perfection mais lui donne vie

Non ! Ce que « voient » les managers de talents, les dirigeants, les équipes de management des talents et potentiels, ce sont des sortes de « rébus » composés d’indices de potentiel, qui, lorsqu’ils sont compris comme concomitants, convergents, assureront l’émission d’un pronostic (donc avec une marge d’erreur plus ou moins grande) de réussite, de niveau ultime … La limite de l’exercice tient au fameux effet Pygmalion parfaitement décrit par Rosenthal, Fode et Jacobson… Si on demande à des pédagogues de former un groupe de stagiaires désigné comme étant formé de personnes déclarées « talentueuse et performantes», alors les pédagogues, inconsciemment, les études le montrent, porteront ce groupe aux sommets de réussite, par un biais inconscient de soins prodigués de manière plus approfondie. A contrario, si on leur met entre les mains un groupe « témoin » de personnes déclarées comme en rupture, issues de la fange, du « dernier quartile », alors le regard porté sur ceux (ici par les pédagogues) pourra varier de manière significative et réaliser une sorte de prophétie autoréalisatrice, d’échec des intéressés par des soins prodigués de façon moins assidue de la part des pédagogues concernés.

Ainsi ici le système s’auto alimente. Tout dépendra aussi du premier regard porté. Si vous êtes rapidement « élu(e)», votre trajectoire sera favorisée, et ainsi vous bénéficierez d’une progression rapide (« aux personnes bien nées la valeur n’attend pas le nombre des années », à condition, soit dit en passant de bien définir l’expression : « bien nées »)….Toute la question de l’égalité des chances se pose ici mais ce pourrait être un débat à mener ailleurs.

Des études canadiennes longitudinales apportent des réponses à ce à quoi peuvent ressembler ces critères de lecture et que j’utilise désormais dans mes pratiques d’évaluation des cadres à potentiel ou de mise en place des organisations « de management des talents » .

Ces études ont porté sur deux groupes tests de cadres : le premier composé de dirigeants, devenus, 25 ans après leur sortie d’études supérieures de Grandes Ecoles, membres de Comité de Direction de Grands Groupes, et le second , rassemblant des cadres « moyens » issus de ces mêmes centres académiques. En analysant le profil des membres respectifs de ces deux cohortes, ab ovo, alors qu’ils n’étaient encore qu’étudiants (par des enquêtes monographiques faites alors) on a découvert différentes « caractéristiques » davantage présentes dans le groupe des étudiants devenus « cadres dirigeants ».

Les 5 principaux critères de potentiel qui en sont ressortis (et qu’on peut donc tenter d’identifier lors des revues de personnel et de potentiel mais aussi à l’embauche) sont :

1-    La propension à l’exposer au risque

2-    La recherche de nouveauté et le goût pour la diversité des expériences et les challenges (professionnels ou pas)

3-    La performance et la réussite répétées

4-    La résilience

5-    La modestie quant à sa propre réussite (prise de recul quant à son succès et reconnaissance pour les mentors rencontrés qui ont su provoquer le « déclic »)

Ces cinq caractéristiques peuvent s’observer à tout âge, mais aussi à l’adolescence, dès l’enfance (dans le ventre de sa mère aussi ?).

Elles seraient des lignes-forces, inhérentes à la personne, à sa constitution, infrangibles, pérennes, et qui donneraient un vrai avantage concurrentiel pour le parcours de vie (professionnel ici) de l’intéressé.

Le plus important si on veut « voir » s’exprimer ces caractéristiques distinctives, c’est de mettre en situation des détenteurs de potentiel pour que ces caractéristiques se révèlent notamment en situations extrêmes et « concentrées » (ce que l’on fait , à l’instar des parcours initiatiques des sociétés primitives, dans les parcours d’intégration aussi et dans les académies et les parcours d’excellence corporate, où l’on soumet ces « élus » aux épreuves de façon dense et concentrées et où l’on confronte leur potentiel à leurs limites pour « voir ce qu’ils ont a dans le ventre »….Ne serait-ce que pour s’assurer que l’on ne s’est pas trompé sur l’homme, qu’on n’a pas pris la proie pour l’ombre et ainsi rapidement démasquer les imposteurs, les simulateurs les décevants ….Une sorte de parcours d’obstacle, de steeple chase avec handicap comme on dit aux courses de chevaux.

Pour finir, mentionnons le fait remarquable que « l’élu » n’est pas forcément conscient de son talent, ne se comporte pas forcément en Rastignac, gonflé d’Hubris. Il peut tout simplement vivre dans l’ignorance de son potentiel jusqu’à ce qu’on l’y confronte.

Un jour, j’étais en séminaire de formation inter entreprise sur le leadership, et, jeune DRH de trente ans, dans un château dédié à ce type de programme, guidé par le «gourou» qui nous accompagnait dans notre séance « d’ introspection finale » (sorte de coaching qui ne dit pas son nom ), assis par terre, là, emmi bon nombre de dirigeants plus âgés et capés que moi. A la fin du séminaire, un DG, chenu, à la canitie rassurante, m’interpelle et de me lancer: 

« … dis-donc toi (selon un tutoiement de circonstance et de mise lors des séminaires de développement personnel entre stagiaires qui par ailleurs ne se côtoient ni avant ni après), je t’ai observé depuis deux jours que nous réalisons des exercices et groupes de travail ensemble et je m’interroge : tu es DRH mais tu n’a pas le profil type d’une DRH (tels que je les ai côtoyés en tous cas) , toi tu as plutôt un profil de dirigeant, tu devrais y penser, tu sembles avoir cela en toi….. ». Au -delà de cette annonce troublante, je n’ai pas compris sur le coup. Mais a posteriori elle m’a fait énormément réfléchir. Comment cet homme que je ne connaissais pas ou très peu et qui ne m’avait approché que très peu également, pouvait-il asséner une telle vérité apodictique ou pronostique sur mon profil et ma carrière : Que voyait-il chez moi que je ne voyais pas moi-même sur moi-même ? D’où venait cette clairvoyance (supposée). Ce n’est que dix ans plus tard que je me suis remémoré cet incident: j’étais devenu dirigeant de mon cabinet puis d’un réseau de franchise; en fait j’étais devenu ce qu’il m’avait prédit, j’étais en somme devenu ce que j’étais déjà en germe (et avais sans toujours été ou dû ou pu être si….). Mais qu’avait-il vu ? Et comment cela de manifestait-il chez moi ?

Cet homme était un chamane sans doute…

….C’est une belle journée vernale qui s’annonce comme souvent dans cette région vendéenne: les pelouses sont couvertes d’aiguail et l’azur est limpide. Sont-ce des présages annonciateurs de bonnes nouvelles ou à contrario une aéromancie omineuse?

C’est sûr maintenant : je retiens la proposition « 1 »!

Yannick Plante