Je reprends et persévère sur cette rubrique périodique de mon idiolecte, des mots et expressions que j’ai pu (et en passe encore d’) utiliser lors de mes pratiques professionnelles de DRH, consultant RH ou coach de dirigeants en entreprise. Ce sont des mots et expressions que je retire d’un vocabulaire du registre souvent soutenu, voire rare (précieux même parfois !), et qui permettent à la fois de définir avec finesse et précision -comme la langue française le permet tant- les comportements, compétences, attitudes, traits de personnalité, ou parfois travers des acteurs du monde de l’entreprise, et au passage, d’exhumer, faire revivre et mettre à l’honneur ces pépites pourtant tombées en désuétude le plus souvent. Ces mots peuvent ou ont pu émailler mes comptes -rendus d’entretiens de recrutement ou mobilité de mes candidats, mes bilans de compétences ou d’accompagnement en outplacement, mes notes et procédures RH ou chartes managériales, mes rapports d’audits en tous genre, et leur donner une petite touche que certains trouveront par trop « sophistiquée », mais que j’assume ici ouvertement. Si certains de ces mots ou expression de « mon » florilège vous font réagir, vous plaisent, vous surprennent ou vous agacent, si d’autres sont de votre champs lexical et que vous voulez m’en faire la joie du partage, merci de réagir et me le faire savoir, d’autres suivront…!
Définition : Syndrome qui se manifeste par la peur (parfois tétanisante et invalidante) des responsabilités (managériales notamment mais pas seulement).
Mes commentaires :
Comme souvent, le grec ancien est la source sémantique et étymologique de ce mot bien mystérieux, à ne pas confondre avec ses paronymes tels que « hyperphagie » (boulimie) ou même hygiaphone (dispositif qui a proliféré lors de la dernière pandémie dans les boutiques pour limiter les propagations virales par projection de postillons des clients sur les vendeurs….). Composé de hypenguos (responsable) et phobos (peur).
La peur des responsabilités nous guette toutes et tous au cours de notre vie (professionnelle mais pas seulement) et à des degrés sans doute divers. Rien de morbide à cela forcément (comme toujours c’est le degré qui compte), sinon que de considérer ce symptôme comme un signal fort de la part de la psyché quant au fait qu’on souhaite profondément « se trouver ailleurs » et ne pas assumer le rôle qui est le sien à l’instant « T ».
Variante sans aucun doute plus invalidante que le « syndrome de l’imposteur », l’hypégiaphobie prend une forme particulièrement mortifère quand il s’agit de managers. Mon empirie professionnelle m’a fait rencontrer moultes responsables en charge de personnel n’assumant pas ce rôle et la posture de « chef » qui leur incombe, et souffrant dès lors d’hypégiaphobie managériale. Cette affection se manifeste particulièrement en situation de devoir animer des réunions d’équipe, rendre des rapports à sa Direction, supporter une pression des fournisseurs ou clients, et surtout devoir affronter ses propres collaborateurs en entretiens de face-à-face ou pire en entretien annuel d’appréciation ou de sanction. Toutes les circonstances en somme où l’individu concerné se doit d’affronter une contrainte, des attentes, et devra rendre des comptes, du jugement d’autrui, et plus en profondeur encore, la peur bleue de l’échec, conduisant alors à des stratégies conscientes ou non d’évitement bien connu des psychologues et praticiens du comportement humain. Ces manifestations rendent compte d’une dissonance entre le rôle joué et celui accepté ou voulu (aspirations cachées et refoulées) et d’un problème d’estime de soi. Combien de managers se sont retrouvés propulsés à leur poste « à l’ancienneté » ou pire « parce qu’ils excellaient dans leur précédente fonction d’expert », et, de facto, se sont vu proposer une promotion à devenir manager, posture qui ne leur convient pas du tout car être « expert » et « manager » sont deux métiers forts différents en termes de compétences…
Conseil/Mise en garde : Le management d’équipe n’est pas une évidence, et la promotion à ce type de poste peut être non seulement contreproductive pour l’entreprise mais fatale, et professionnellement et psychologiquement, pour la victime d’une promotion inique. Tout le monde « perd » dans ce genre de situation : les collaborateurs se retrouvent avec un « mauvais » manager ce qui est très insécurisant et néfaste au climat social et donc à la productivité d’équipe. La Direction perd deux compétences : l’expert qui a quitté son poste où il excellait, et celui de manager mal assuré du coup. Le manager lui-même qui dès lors va s’abimer, se chancir, irrémédiablement. Être manager relève de compétences spécifiques à acquérir, développer et entretenir. Les responsabilités ne conviennent pas à tout le monde et c’est à chacun de bien réfléchir à l’orientation qu’il entend donner à son parcours professionnel (être expert technique ou généraliste-manager par exemple?) sans céder forcément au chant des sirènes de la propre Direction qui vous fait miroiter une belle promotion-piège, au risque de tomber de Charybde en Scylla…
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Yannick Plante
Stratégie et Richesses Humaines 