IA et conduite du changement : un mélange détonant ? (1)
En quoi la transformation que recèle l’immixtion de l’IA dans toutes les sphères des activités humaines et en particulier des entreprises et du travail, relève -t-elle d’une conduite de changement parmi d’autres, et, en cela, doit-elle être pensée comme telle ? (2)
Question : Comment la technologie (digital et IAG) intègre les dispositifs de conduite de changement ? Avec quels apports et limites ?
Le changement par l’IA ?
Si plusieurs optiques sont possibles pour définir le changement (notamment organisationnel ici) : changements instrumenté, psychosociologique, ou de type « mode projet », on pressent que l’immixtion de l’IA (générative en particulier), permet déjà de dépasser les antiennes en la matière, tant ses potentialités sont indéniables pour soutenir des démarches de changement dans les entreprises. L’outillage puissant que constitue l’IA, évolutive, auto-apprenante, et au service de l’humain pour libérer celui-ci des tâches automatiques et rébarbatives, accélère la transformation des pratiques et des modes de fonctionnement des entreprises. L’IA rebat ainsi les cartes de la sempiternelle collaboration « homme-machine » qui recèle de tant d’opportunités et de peurs, irraisonnées parfois.
L’IA en tant que changement ?
La question n’est plus de savoir si l’IA bouleversera nos pratiques, mais bien plutôt de savoir comment elle le fait déjà, et comment, en tant qu’être humain, en tirer parti et s’en protéger en même temps. Comme dans toute activité au sein des organisations, et donc particulièrement dans une conduite de changement, il convient de toujours mettre et conserver l’humain au centre de la démarche entreprise. L’impact de l’IA dans la vie de tous les jours, et dans le monde de l’entreprise notamment, renvoie à la transformation numérique déjà entamée depuis plusieurs années, qui portait en elle, déjà, tous les ferments du changement brutal, et d’une sorte de crise existentielle de l’humanité face à sa propre ipséité : la collaboration « homme-machine » ne se réduit pas au débat de l’assistance et la libération de l’homme par la machine, mais aussi de l’aliénation potentielle de celui-ci par celle-là. Car l’IA est une technologie de rupture. Elle oblige à repenser la façon même de travailler (apprendre à prompter), de développer l’esprit critique (pour se méfier en permanence de la vérité produite par l’IA générative), elle impacte profondément les métiers-mêmes (disparition programmée de certains d’entre eux tel que celui de traducteur, évolution d’autres tels que ceux relevant du champ de la communication, de la veille et de la prospective, et enfin apparition de nouveaux tels que celui de prompteur). L’IA constitue une transformation polymorphe, car elle crée une scission entre ceux qui savent et sauront s’y acculturer (la dompter), et les autres, elle modifie profondément les usages, les métiers, le management même et les compétences utiles pour réussir ou même simplement… continuer à travailler !
La conduite du changement
Du coup l’irruption de l’IA relève exactement d’une démarche de changement pour les organisations, avec les mêmes défis (déficience à mesurer l’impact du changement qui se profile, résistance organisationnelle, manque de ressources allouées à la mise en œuvre effective du changement, difficultés de communication, etc…). Si le changement est une démarche construite, pensée, mue par une intention (dans son acception téléologique), volontaire, pilotée et qui doit embarquer l’ensemble du corps social, alors le changement induit par l’immixtion de l’IA doit être pris en compte aussi selon les trois étapes-clés, incompressibles, d’une démarche de changement. En premier lieu, il s’agira de faire le constat d’un déséquilibre, amenant à formaliser le besoin de changer ce qui dysfonctionne (mise en tension) face à l’IA : le changement par l’IA se fera (se fait déjà) qu’on le veuille ou non, et son impact doit être conscientisé par tous les acteurs de l’entreprise, dans ses dimensions positives et ses nouvelles potentialités, et ses risques sui generis (risques psychologiques, risques cognitifs, etc…). Car le déni à propos de l’IA génère des risques majeurs, et pour l’organisation et pour les individus (fracture face à l’IA, isolement, voire relégation des « non IA compatibles »). Ensuite, il conviendra de mener le processus de transition, où les individus réalisent le changement à opérer avec l’IA. Enfin, il tiendra lieu d’asseoir l’Intégration, afin que les acteurs concernés vivent le nouvel équilibre satisfaisant dans le nouveau monde de l’IA.
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(1) Article co-écrit par Victor Plante (Consultant Principal en gestion et stratégie, transformation numérique et IA générative chez Capco Canada (Toronto) & Yannick Plante (fondateur et Directeur Général du Réseau de franchises Alizés RH, cabinets de conseils RH sur le monde francophone
(2) Vous pouvez accéder à cet article ainsi qu’à toutes les ressources documentaires de ce numéro dans la rubrique : « regards croisés »,(accès payant) https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2024-3-page-140?lang=fr
ou directement dans la revue : Question(s) de Management , N°50, sous la Direction de Jean-Marie Peretti, où elle figure in extenso : https://www.editions-ems.fr/boutique/questions-de-management-n50/
Yannick Plante et Victor Plante
Stratégie et Richesses Humaines 